Dell Computer Corporation

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1. ¿Cuáles son las ventajas competitivas del modelo de negocio de Dell Computer Corporation, identificando conceptualmente las principales variables financieras que lo definen?

Las ventajas competitivas fundamentales de Dell son dos: el sistema de fabricación a pedido o “just in time”, y el sistema de venta/distribución directa al consumidor.

En relación al primero, Dell no tenía un inventario de producto terminado a la espera de que los clientes realizaran el pedido y servirlo. Lo que Dell mantenía era un inventario de componentes adquiridos a sus proveedores. Este inventario de componentes era adquirido con base en los pronósticos de ventas a proveedores que tenían almacenes cerca de las plantas de fabricación de Dell en Austin, Texas e Irlanda, y se entregaba a la compañía diariamente.

 A diferencia de otras compañías, Dell gestionaba su inventario de esta manera para evitar tener niveles altos de inventario de producto terminado a modo de protección respecto a los distribuidores, como se veía obligada a hacer la competencia. El resultado a efectos financieros era un efecto directo en el capital de Dell, al no requerir espacios tan grandes para el almacenamiento.

Con esto, Dell conseguía reducir drásticamente los “días de inventario”, llegando a ser en 1995 de 32 días, muy por debajo de todos sus competidores directos.

Esta ventaja competitiva se tradujo en el futuro en una capacidad de maniobra importante, ya que tras comenzar a colaborar con Pentium para la fabricación de equipos con sus procesadores, y descubrir ésta en 1994 que algunos de sus procesadores eran defectuosos, Dell pudo continuar su fabricación con los procesadores nuevos y sin defectos que Pentium comenzó a fabricar, sin estar atados por un inventario gigante de ordenadores ya montados y terminados que contenían el procesador defectuoso, y no se vio obligada a desmantelar aquellos que hubiera tenido en inventario, para reemplazar el procesador defectuoso por el nuevo sin defectos.

Igualmente ocurrió cuando Microsoft sacó Windows 95 al mercado. Al no tener Dell un stock en inventario de equipos con la versión anterior, pudo comenzar a producir ordenadores nuevos con el nuevo sistema operativo el mismo día en que fue publicado. Todo ello aportaba a Dell la ventaja competitiva de tener un promedio de días de inventario de 35.

En relación a la segunda ventaja competitiva, la propia Dell llevó a cabo un ensayo-error en 1990, abandonando primero la venta directa a favor de comenzar a vender sus equipos por medio de distribuidores masivos como son Staples Inc., CompUSA.

Si bien inicialmente esta acción supuso un incremento de ventas del 268% en dos años que aportó un crecimiento respecto al sector de enormes proporciones, tres años más tarde Dell incurre en pérdidas por 76 millones, 71 de los cuales estuvieron relacionados con los cambios en la política de inventarios y la reestructuración de las operaciones en Europa.

Los márgenes se redujeron hasta un 2% el primer trimestre de 1993 (cuando la previsión era de un 5%), y las cuentas revelaron una desatención a los flujos de efectivo. Tras las medidas adoptadas en 1994 Dell procedió a recular cerrando su canal de distribución indirecta, y volviendo a la que había sido una de las dos ventajas competitivas fundamentales.

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1. Elabora la cuenta de explotación previsional a tres años a partir de la información recogida en el caso

Para la elaboración partimos de las siguientes hipótesis con referencia a los años 1997-1998 y 1999, partiendo como referencia en muchas ocasiones a las medias de los datos reales que tenemos de los años 1996-1995-1994.

• Las Ventas seguirán la tendencia alcista de los últimos periodos, estimando crecimientos del 50%, 45% y del 40% para los años 97,98 y 99 respectivamente. Porcentajes que se pueden defender en base a las estrategias que la empresa está tomando para el crecimiento a doble digito, al crecimiento de la industria en la que se enmarca Dell.
• El Margen Bruto apuntamos estimaciones de crecimiento del 20% constante en cada año de previsión
• Los Costes de Ventas sufrirán uno de los mayores incrementos en las cuentas de balance de Dell, sus estimaciones son del 58%, 67% y del 70%. Datos que arrojan los cambios a los cuales tendrá que hacer frente Dell, para cambiar parte de su política de ventas.
• Los Gastos Operativos se irán incrementado a un ritmo del 14,5% anual.
• El Margen Neto se va a mover en porcentajes sobre venta de entre el 3.5% al 4.4%.

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1. Elabora el balance previsional a tres años a partir de la información recogida en el caso.

En cuanto al Activo Corriente:

• El crecimiento de Clientes corresponde a la media de los últimos años, siendo los crecimientos del 30% y del 34%, con lo cual estimamos que crecerán al 32%.
• La variación en Existencia será la media de los últimos años, siendo del 33% y del 46%, lo que arroja un crecimiento del 40%
• Y las Inversiones a c/p, han crecido en los últimos años un 45% y un 22%, con lo cual mantenemos la media del 33% como crecimiento esperado.

Con respecto al Activo No corriente:

• Las Propiedades crecen al 3% y la partida correspondiente a Otros al 20%

El Pasivo Corriente:

• Los Proveedores crecen en torno al la media de los últimos años, un 16%
• La Deuda a c/p al 9%

El Pasivo No Corriente:

• Mantenemos la Deuda a l/p y las partidas de Capital Social y FFPP
• Otros pasivos crecen al 1%

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Mantener las previsiones en función de las hipótesis de variabilidad de cada partida que componen el balance pasa por establecer como última partida la cuenta de Caja, la cual ha desaparecido pasando a incrementar la partida de pasivo a c/p, concretamente Deudas.

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