Industrias Que Surgen Y Fragmentadas

Universidad Santa María

Escuela de comunicación Social

Núcleo Barinas.

La organización emprendedora

(Resumen)

Integrante:

Flores Ivan

Barinas 21-05-2014.

Se define como emprendedor a la persona que enfrenta con cabeza fría, acciones difíciles. En las organizaciones, tiene el sentido más específico en aquellos individuos que están dispuestos a asumir un riesgo económico. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

En el ambiente competitivo de hoy, las organizaciones deben incorporar la posibilidad de nuevas líneas de productos, innovar en los servicios existentes, promover adquisiciones y estimular a quienes conforman la organización. Es por eso que para que una organización tenga características de emprendedora deben poseer una estructura que permita desarrollar la creatividad, poseer directivos que vean su misión como una posibilidad para desarrollar al talento emprendedor y que entiendan el concepto de emprender desde el interior de la organización.

Según Henry Mintzberg, el líder debe ejercer su influencia directa en la organización, también es necesario que sea dinámico (por eso la necesidad de la flexibilidad de la organización). Un líder emprendedor busca mercados riesgosos que ahuyentan a las burocracias.

Mintzberg también plantea que existen organizaciones en crisis que recurren a líderes fuertes para que las salven. Este buscará realizar un giro operativo o estratégico que una vez alcanzado se podrá retomar las actividades tradicionales y expulsar al líder emprendedor.

Una organización para que sea emprendedora, deberá permitir y facilitar que las personas que la componen, se comporten dando facilidades para la iniciativa dentro de la organización, estimulando nuevas oportunidades en la organización, entregando recursos y abiertos a los cambios. El desarrollo del espíritu emprendedor al interior de una organización, puede permitir desarrollar nuevos proyectos o también renovar con nuevas ideas.

Según la teoría de los “Seises de Mintzberg”, Un líder emprendedor exitoso, debe realizar estas principalmente funciones:

1).- Impersonales, en este punto destaca su actividad de cabeza y guía, de líder y de enlace,

2).- De información, relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor, pero fundamentalmente las de,

3).- Decisión, que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos, asignación de recursos y negociador.

Existen numerosas empresas que han entendido este concepto y han tenido éxito en este proceso de cambio, sin embargo también hay muchas otras organizaciones que deben entregar los espacios suficientes que permitan avanzar en este aspecto y que sin duda puede ser su llave al éxito.

Por otra parte, Michael E. Porter habla de “La estrategia competitiva en industrias que surgen”, que no es más que una manera para que el líder busque conocimientos de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno.

Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, así como el de los competidores. El análisis de la competencia, además de formular la estrategia corporativa, contribuye además a planear las finanzas, el marketing, el análisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio.

Michael E. Porter da un enfoque para la planificación de la estrategia, este describe que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por eso, organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuación:

1- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2- Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3 -Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto.

4 -Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.

5- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.

Michael E. Porter también habla de “Las estrategias competitivas en industrias fragmentada” (Industrias compuestas por muchas empresas con ausencia de líderes).

Algunas de las características de las industrias fragmentadas son:

* Bajas barreras de ingreso globales.

* Ausencia de economías de escala o curvas de experiencia.

* Altos costos de transporte (limitan el tamaño de planta a pesar de economías de escala)

* Altos costos de inventarios o fluctuaciones erráticas en ventas. Por lo general las escalas mas pequeñas absorben mejor las fluctuaciones de ventas y los altos costos de mantener inventarios por su flexibilidad.

* No existen ventajas de negociación al tratar con proveedores ni compradores.

* Diversas necesidades de mercado. Cada comprador quiere una característica determinada del producto no incentivando la elaboración de modelos estándar.

* Alta diferenciación de producto especialmente basada en la imagen.

* Barreras contra la salida: las empresas marginales tiendan a permanecer en la industria y a diferir su consolidación.

* Reglamentos locales: Obligan a cumplir normas muy especificas (aun cuando existen las demás condiciones)

* Prohibición gubernamental contra la concentración:(Estaciones de radio y TV)

* Novedad: Debido a que ninguna de las empresas ha desarrollado la capacidad y los recursos necesarios para lograr una participación significativa.

COMO ENFRENTAR LA FRAGMENTACIÓN

Se caracteriza por una posición de negociación débil ante proveedores y compradores, el resultado puede ser una rentabilidad marginal.

- Descentralización administrativa: Para una coordinación intensa, administración en forma local, servicio personal de alto nivel y control estrecho. Implica mantener lo más pequeño y autónomo posible las operaciones individuales.

- Instalaciones "formula": Diseñar una instalación estándar (planta o establecimiento) y afinarla hasta convertir en ciencia el proceso de construir y poner en operación las instalaciones con un costo mínimo.

- Valor agregado incrementado: Todos fabrican lo mismo por lo que intentamos diferenciarnos con servicios de ventas o interviniendo de alguna manera en la producción.

- Especialización por tipo de producto o segmento de producto: Para ganar poder de negociación con proveedores y mejorar la imagen percibida por compradores de cierta área particular del producto.

- Especialización por tipo de consumidor

- Especialización por tipo de pedido: Ej.: Clientes que requieren cantidades pequeñas en forma inmediata y que son menos sensibles a los precios.

- Enfoque a área geográfica: Concentrando instalaciones, atención mercadologica y actividades de venta.

- Franqueza, sin presunciones: O sea, mantener gastos generales bajos, empleados poco calificados, estricto control de costos y atender los detalles, para bajar precios y obtener mejores utilidades.

- Integración en sentido inverso: Puede abatir costos y generar presión sobre compradores que no pueden asimilar tal integración.

Evitando la fragmentación se puede lograr que en las distintas organizaciones que conforman la industria, puedan aplicar estrategias que sirvan para el desarrollo y crecimiento de las mismas. Para es importante retomar el papel fundamental que tienen los líderes dentro de las organizaciones y como su visión emprendedora puede lograr el éxito.

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