Informe Final – MDC – Dirección de Ventas

Informe Final – MDC – Dirección de Ventas                        Diana Consuelo Moscoso Cárdenas

Milford Industries (A)

Harry Oates es el nuevo Jefe de Ventas del distrito de la capital que viene registrando un nivel de ventas por debajo de los promedios de la región y del país en contraste con el alto potencial que registra la zona.

Fuerza de Ventas:

El equipo de fuerza de ventas del distrito que recibiría Oates constaba de 8 vendedores con diferentes perfiles y claros problemas para alcanzar las metas de ventas deseadas según el resumen de Falzanaro (Anexo 8).

Un primer análisis resalta a Alderson como el vendedor que tiene más clientes activos durante 1982 así como la mayor superficie asignada en millas cuadradas. Es el que más visitas registro en el 1982 considerando además que tiene el más alto número de clientes potenciales. Caplan se ha concentrado sin éxito en clientes grandes siendo además uno de los vendedores con mayores problemas y Durfree no esta activa en tiendas grandes. Eaton está a punto de jubilarse y ha perdido motivación por su edad y salud física. Burke se niega a promocionar productos más rentables. Furness atraviesa un proceso de divorcio y Gibson da prioridad a su negocio personal.

Problema y desafío

Oates tiene el desafío de reconvertir y elevar la moral de su equipo tomando en cuenta su poca experiencia en el puesto, falta de capacitación y el mínimo apoyo de su gerencia regional que omitió planes de acción oportunos por la débil gestión del equipo de vendedores.

Sugerencias:

• Conocer directamente al equipo de trabajo revisando sus funciones, evaluando finamente su desempeño y acompañándolos para validar su metodología en campo.
• Investigar el modelo de trabajo que se utilizaba en la gestión anterior considerando procesos, sistemas y protocolos que le darán una base a tomar como referencia.
• Entender cada tipo de producto, utilidad, funcionalidad, calidad, precio, así como el perfil de cada diferente cliente final.

Análisis de Indicadores

Anexo 1: Para un promedio de 5.5 diarias se espera en promedio 1320 visitas anuales, numero que los vendedores no están alcanzando ya sea escudados en que tienen un territorio muy grande por cubrir o por las ventas fijas generadas por su red de contactos como es el caso de Eaton. Las ventas del primer semestre de 1983 llegaron a $4,826,000 lo que representa una contracción de 4,2% frente al primer semestre de 1982 esto en contraste al notorio crecimiento del distrito que es en promedio 6.5% en los últimos 2 años (1981-1982).

Anexo 3: Nos muestra la participación en ventas por vendedor y se logra comparar el primer semestre del 1982 y con el primer semestre 1983 para entender la variación por año. Encontramos que Eaton, Furness y Gibson tienen una considerable perdida de penetración para 1983.

Eaton y Burke son los vendedores que reciben la más alta remuneración total debido a sus logros en ventas sin cumplir necesariamente con el ratio mínimo de visitas por año.

En el ratio de ventas los más destacados son Durfee y Harlow respectivamente, también registran los más altos indicadores de cumplimiento de visitas y efectividad en la venta.

En cuanto a indicadores de territorio tenemos a Alderson y Caplan como los vendedores con las áreas geográficas más grandes en millas pero a su vez con la densidad poblacional mas baja sin embargo su cantidad de visitas son superiores al promedio lo que significa que las distancias no impiden ni complican sus labores de ventas.

Anexo 6: Las dos líneas de productos con menor margen son herramientas eléctricas portátiles (33%) y herramientas manuales generales (30%) y son a su vez las mas vendidas representando mas del 60% de las ventas. Notoria oportunidad de reforzar los productos con mas margen y que sostendrían el salario fijo de cada vendedor.

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