Innovación En Los Procesos De Negocios

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El Valor Estratégico de la

Innovación en los Procesos de Negocios

Óscar Barros V.

Departamento de Ingeniería Industrial

Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

Universidad de Chile

Julio 2006

1. Introducción

Durante la segunda mitad de la década de los 80 y la de los 90, el enfoque de

proceso −en sus variadas versiones de mejora, reingeniería, rediseño, BPM y técnicas

conexas, tales como six sigma y lean manufacturing− tuvo resultados diversos en su

aplicación práctica, sin producir el cambio y los resultados económicos que se auguraban.

Sin embargo, en la década actual, se está produciendo una maduración de este movimiento,

existiendo empresas líderes que tienen importantes y exitosas iniciativas estratégicas de

innovación en sus procesos que les están generando grandes ventajas desde el punto de

vista competitivo [9]. Detrás de estas empresas viene una gran cantidad de seguidores que,

de acuerdo a encuestas recientes, están desarrollando iniciativas de innovación de procesos

ligadas a su estrategia, donde también se persigue la obtención de ventajas competitivas

sostenibles en el tiempo, con apoyo ejecutivo de alto nivel.

En este documento hacemos una revisión de las iniciativas mencionadas en el

párrafo anterior. A continuación examinamos el potencial económico que tales iniciativas

están explotando, para después presentar la manera en que están siendo llevadas a cabo,

particularmente desde el punto de vista metodológico, entregando, además, el enfoque

original que se ha desarrollado en el Departamento de Ingeniería Industrial (DII) de la

Universidad de Chile para la innovación en los procesos. Por último, resumimos la

experiencia que se ha obtenido aplicando este enfoque en diversas empresas nacionales.

2. Innovación en los Procesos de Negocios: Experiencia Internacional y Nacional

Como una manera de generar ventajas competitivas, muchas empresas importantes

del mundo están innovando en sus modelos y procesos de negocios apoyándose en las TI,

impulsadas por iniciativas ejecutivas de alto nivel. Casos conocidos y emblemáticos, como

Fedex e Intel, están avanzando el estado del arte en tal innovación, con productos y

servicios, nuevas formas de relación con sus clientes y proveedores, prácticas para gestionar

sus operaciones o maneras de entregar sus productos difíciles de igualar. Estas empresas

han comprendido que tener una buena estrategia no es suficiente; es necesario diseñar

modelos de negocios que den cuenta de esa estrategia y los procesos que la

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operacionalicen. Es así como Fedex cambió su estrategia desde movedor de paquetes a

proveedor de soluciones logísticas, lo que significó un cambio sustancial en su modelo de

negocio, ofreciendo a sus clientes la posibilidad de manejarles una parte importante de sus

actividades logísticas, utilizando sus propios procesos y aplicaciones computacionales [10].

También Intel, un caso más reciente y en pleno desarrollo, está cambiando desde proveedor

de chips a soluciones ecológicas para el hogar, para lo cual está innovando en sus modelos y

procesos de negocios.

Los casos anteriores no son aislados. Una encuesta reciente, hecha por BPTrends

[16], muestra que la innovación en los procesos de negocios con el fin de promover el

cambio a nivel estratégico es popular en el mundo. De hecho, de 348 empresas encuestadas

−de los más variados sectores y países, incluyendo Latinoamérica−, 51% están ejecutando

esfuerzos importantes de cambio del negocio con un enfoque de procesos apoyado con TI,

con gran o significativa participación ejecutiva. La encuesta referenciada muestra que más

del 50% de las empresas encuestadas liga el diseño del negocio por proceso a objetivos

estratégicos, liderados por los más altos ejecutivos o a proyectos de alto nivel con apoyo de

éstos; a su vez, 37% tienen grupos BPM (Business Process Management) a nivel ejecutivo o

divisional. Ejemplos de estos casos, que describiremos más adelante, son empresas tales

como British Telecom (BT), Bank of America (BOA) y HP.

En cuanto a experiencia nacional, existen casos desarrollados en el DII, los cuales

han sido realizados con una metodología original de este departamento, y que muestran

similitud de propósitos con la experiencia internacional. Por ejemplo, los casos que

resumimos a continuación.

Banmédica decidió crear ventajas competitivas con respecto a los otros participantes

del mercado. Para ello rediseñó el proceso de creación de planes de salud y construyó un

sistema de apoyo para evaluarlos en forma automática. Los resultados del proyecto con el

nuevo proceso de negocio entregan una disminución notable en los tiempos de análisis de

los planes de salud y una mejora en la evaluación del riesgo económico de cada uno de

ellos, ya que se puede predecir el comportamiento futuro de un plan mediante la realización

de simulaciones y sensibilización de las variables determinantes de éste.

BancoEstado ha definido una nueva manera de intermediar negocios entre las PYMES

y las grandes empresas distribuidoras que las abastecen, proveyendo financiamiento en línea

para las transacciones que ocurren entre éstas. Esto se hará por medio de un nuevo proceso

que permitirá interactuar a los proveedores con los sistemas del banco para el

procesamiento de tales transacciones.

Telefónica reconoció que el servicio al cliente es una ventaja competitiva en

telecomunicaciones y mejoró tal servicio en los puntos de venta por medio del rediseño de

los procesos de atención. Esto llevó a formalizar y automatizar toda la lógica de atención y a

integrar los sistemas computacionales de apoyo, incluyendo la eliminación de papeles,

reemplazándolos por documentos electrónicos.

Canal 13, por medio de evaluaciones cuantitativas que persiguen maximizar el valor

para el canal, logró mejoras en la planificación de la programación y producción televisiva,

como, asimismo, en el vínculo con audiencias y avisadores. Esto se hizo a través del rediseño

de los procesos de seguimiento de proyectos de programas −disminuyendo su tasa de

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fracasos−, análisis de inversiones por bloques horarios y simulación de alternativas de

programación. De esta manera se logró definir una contraprogramación más efectiva frente

a la competencia de los otros canales, distribuir de modo más eficiente la carga publicitaria,

efectuar una selección más adecuada de los horarios televisivos y plantearse con mayor

certidumbre las apuestas programáticas.

VTR mejoró los estándares de cumplimiento de compromisos con sus clientes, por

medio de un nuevo proceso casi totalmente automatizado de agendamiento de

requerimientos de clientes y de la asignación de técnicos a éstos en base al estado de los

recursos, incrementando el cumplimiento de lo agendado y reduciendo el tiempo ocioso en

terreno y de desplazamiento hacia los puntos de instalación o reparación. Debido a los

exitosos resultados, este proyecto está siendo implementado a nivel nacional.

3. ¿Por qué Innovar en los Procesos de Negocios?

De acuerdo a Porter [12], una empresa sólo puede sobrepasar a sus rivales si

establece una diferenciación que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar mayor valor a

los clientes que la competencia o crear un valor comparable a otras empresas, pero a un

costo menor. Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar esta diferenciación

es la efectividad operacional [12]. Esta consiste en establecer de mejor manera que los

competidores las actividades necesarias para desarrollar el negocio. Es evidente que estas

actividades y sus interrelaciones conforman los procesos de negocios de una empresa. Bajo

esta definición, la efectividad operacional tiene que ver con eficiencia. Pero hay más: es

necesario también utilizar las mejores prácticas que permitan optimizar el uso de los

recursos de la empresa; por ejemplo, reducir los inventarios con prácticas de just in time,

intentando alcanzar la Frontera de Productividad. Esta última constituye la suma de las

mejores prácticas en un momento dado del tiempo, utilizando las mejores tecnologías,

habilidades, técnicas de gestión e insumos adquiridos. Cuando una empresa mejora su

efectividad operacional se mueve hacia la frontera, la cual está constantemente cambiando

debido al progreso tecnológico y de gestión. Esto implica, en la terminología de este

documento, diseñar los procesos de tal manera que contengan las mejores prácticas con la

mejor tecnología. Sin embargo, tal diseño es una condición necesaria, pero no suficiente,

dado que la rápida difusión de mejores prácticas tiende a la igualación de las empresas en

cuanto a productividad.

Por lo tanto, es necesario un enfoque complementario para generar competitividad:

lo que Porter define como estrategia competitiva. Esto implica elegir −en nuestra

terminología diseñar− un conjunto de actividades

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