Juego De Cambio

CAMBIO

DE JUEGO

CÓMO IMPULSAR EL CRECIMIENTO

DE LOS INGRESOS Y DE LAS UTILIDADES

MEDIANTE LA INNOVACIÓN

CONTENIDO

NUESTRA META xi

CAPÍTULO UNO 1

Cómo y por qué la innovación en Procter & Gamble cambió el juego

CAPÍTULO DOS 2 5

Lo que el cambio en innovación en P&G significa para usted

PRIMERA PARTE 41

VISUALICE EL CUADRO COMPLETO

CAPÍTULO TRES 45

El cliente es el jefe

CAPÍTULO CUATRO 9 7

Dónde jugar, cómo ganar

CAPÍTULO CINCO 1 3 3

Apalancar lo que su empresa sabe hacer bien

SEGUNDA PARTE 161

HACER REALIDAD LA INNOVACIÓN

CAPÍTULO SEIS 163

Organizarse para innovar

CAPÍTULO SIETE 2 1 3

Integrar la innovacióna su rutina

CAPÍTULO OCHO 255

Administrar los riesgos relacionados con la innovación

TERCERA PARTE 299

LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

CAPÍTULO NUEVE 3 01

La innovación es un deporte de equipo

CAPÍTULO DIEZ 345

El líder tiene un trabajo nuevo

CONCLUSIÓN 385

Cómo hizo Jeff Immelt para que en General Electric la innovación sea un modo de vida

EPÍLOGO 409

NUESTRA META

En gran medida, en el mundo empresarial de hoy, ganar significa lo mismo que durante decenios: crear clientes, productos y servicios nuevos que impulsen el crecimiento de los ingresos y de las utilidades. Lo que ha cambiado es la manera de lograrlo.

La aceleración del cambio de hoy no tiene precedentes. Genera oportunidades, además de la amenaza de obsolescencia. La mejor manera de ganar en este mundo es innovar. Sin embargo, frecuentemente la innovación se delega en los expertos técnicos o se considera un asunto de suerte o coincidencia. Los genios solitarios que trabajan en aislamiento ciertamente han creado industrias nuevas o han revolucio nado las industrias existentes, pero hay un problema: no se puede esperar a que a alguien se le encienda la bombilla en la cabeza. Los frutos de la innovación —una aceleración constante y cada vez más refinada del crecimiento de los ingresos y de las utilidades— tienen que convertirse en un componente integral del manejo de los negocios, lo cual significa que hay que convertir la innovación en parte central de las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura, el liderazgo, el propósito y los valores motivadores de su negocio.

Nuestra meta es proporcionarle al lector una nueva manera de concebir su negocio y de administrarlo — mediante un proceso gerencial nuevo que le permita convertir la innovación en el eje de todos los motores de su negocio. Es un proceso tomado de nuestra práctica y de nuestras investigaciones. Se basa en lo que funciona en el mundo real y proporciona una nueva manera de administrar negocios de cualquier tamaño o en cualquier nivel dentro de la organización.

Este nuevo proceso gerencial está orientado a la práctica y consideramos que nuestra forma de presentarlo es concreta y posible de implementar. Usted podría, de hecho, empezar a utilizarlo el lunes por la mañana. Cambio de juego es el resultado de la experiencia que A. G. Lafley obtuvo en el proceso de reencaminar a Procter & Gamble en su nueva ruta hacia el aumento del crecimiento orgánico y de la batalla que libró Ram Charan durante más de diez años para descifrar por qué es tan complicado lograr que se efectúen innovaciones como cuestión de rutina, algo de lo cual se hablaba mucho pero que era volátil a la hora de

traducirlo en logros tangibles.

A comienzos del año 2001, Ram empezó a trabajar con una empresa en el desarrollo de un marco que permitiera incorporar operativamente el paso de una idea desde quien la origina hasta su conversión en un producto exitoso en el mercado. Aunque la empresa lograba llevar la innovación al mercado, sus éxitos eran esporádicos. La razón, observó Ram, era que el proceso de innovación estaba fragmentado. Se hacía de manera "mecánica" y carecía de las interacciones sociales. Por ejemplo, como suele ocurrir, las personas en el área tecnológica creaban algo y luego lo "lanzaban por encima del muro" hacia el área de marketing sin que mediara ningún tipo de interacción productiva. No existía un proceso de innovación disciplinado, repetible y graduable que conectara las diversas interacciones sociales entre los silos. El problema incrementó el interés de Ram y aceleró su investigación. En el otoño del 2005, tuvo la oportunidad de conocer a A. G. afley,después de seguir de cerca el progreso de P&G desde cuando éste asumiera como director ejecutivo en junio del 2000. Al parecer A. G. Lafley, observó Ram, había hecho un descubrimiento: la innovación en P&G es ntrínseca al negocio. Forma parte de lo que los gerentes de unidad hacen todos los días. Consiste en algo más que llevar a cabo una lluvia de ideas y, por el contrario, es el centro mismo del proceso gerencial y la razón misma del cambio de rumbo de P&G.

La meta, según ambos, es destilar su experiencia y sus investigaciones para extraer las lecciones que otros puedan utilizar.

CAPÍTULO UNO

CÓMO Y POR QUÉ

LA INNOVACIÓN EN PROCTER &

GAMBLE CAMBIÓ EL JUEGO*

Mi trabajo en Procter & Gamble (P&G) está enfocado en integrar la innovación a todo lo que hacemos. Cada negocio cuenta con un principio organizativo central que las personas utilizan como base para tomar decisiones, enfrentar desafíos y crear oportunidades. En P&G ese principio es la innovación.

La innovación debe ser la fuerza motora central para cualquier negocio que aspira a crecer y a tener éxito tanto en el corto como en el largo plazo. En los tiempos que vivimos, el ritmo de cambio es tan veloz que el producto o servicio único de hoy se convierte en el producto común del día de mañana. Ganar —jugar mejor que la competencia y cambiar de juego cuando sea necesario— requiere encontrar una nueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos orgánicos y de las utilidades, y mejorar los márgenes constantemente.

Lo anterior significa concebir la innovación no como algo que se le deja al departamento de investigación y desarrollo sino como un fundamento central del manejo del negocio, del impulso que se les da a las ecisiones clave — ya sea que giren en torno a las metas, la estrategia, la estructura organizacional, la asignación de recursos, los presupuestos con los que se compromete, o el desarrollo del liderazgo.

Los gerentes, con demasiada frecuencia, deciden cuál será su estrategia empresarial —en cuáles mercados se enfocarán y qué productos fabricarán— y luego acuden a la innovación para soportarla, pero ese orden está invertido. Para poder elegir las metas y la estrategia correctas y acertar en cómo ganar, la innovación debe estar en el centro del negocio; debe ser fundamental en el trabajo de cada líder — gerentes de unidades de negocio, líderes funcionales y el director ejecutivo. De hecho, el director ejecutivo debe ser también el

director de innovación. Aunque afinaremos la definición de innovación y además desarrollaremos plenamente las herramientas que se requieren para que el negocio se centre en la innovación, digamos simplemente que ésta es la base del control de su destino. En el caso de P&G (según mi experiencia), fue la innovación lo que realmente "cambió el juego" — fue la verdadera fuente de una ventaja competitiva sostenible y el motor más confiable de crecimiento constante. La innovación es la respuesta. Eso fue lo que aprendí en las semanas y en los años que transcurrieron después de que recibí una llamada telefónica inesperada.

¿ESTÁ PREPARADO?

Recibí la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos antes de entrar en una reunión de negocios en California. En la línea se encontraba John Pepper, ex presidente de la junta directiva y ex director ejecutivo de P&G. John fue directo al grano: "¿Estás preparado para aceptar el puesto de director ejecutivo en P&G?". Quedé estupefacto. Precisamente la tarde anterior había estado hablando

con Durk Jager, presidente de la junta directiva y director ejecutivo, sobre nuestros planes para el último mes del año fiscal.

"¿Qué le pasó a Durk?", pregunté.

"Renunció".

"¿Por qué? ¿Qué pasó?"

"No tengo tiempo de entrar en detalles en este momento. Sólo necesito saber si estás dispuesto a ejercer la dirección ejecutiva en P&G".

"Desde luego que sí".

"Entonces toma un avión apenas puedas y ven directamente a mi oficina cuando llegues a Cincinnati". "Muy bien".

Les dije a mis colegas que se me había presentado algo y que tenía que marcharme. Ya en el avión me puse a considerar este giro repentino y sorprendente de los acontecimientos. Traté de pensar primero en lo primero: ¿Qué tendría que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qué tendría

que hacer en la primera semana, el primer mes? Sin duda, P&G estaba en dificultades. En marzo habíamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el negocio aún se desempeñaba por debajo de las expectativas. Aunque América del Norte, una de las áreas bajo mi responsabilidad, estaba cumpliendo,

...