LA GESTIÓN DE EQUIPOS MULTICULTURALES

LA GESTIÓN DE EQUIPOS MULTICULTURALES

Cuando una de las principales roll de software internacional Oper necesaria para producir un nuevo producto rápidamente, el director del proyecto reunió a un equipo de empleados de la India y los Estados Unidos. Desde el principio los miembros del equipo no podían ponerse de acuerdo sobre una fecha de entrega para el producto. Los estadounidenses pensaban que el trabajo que se podría hacer en dos o tres semanas; el Indi- ans predijo que sería de dos a tres meses. Conforme pasó el tiempo, el equipo de la India miembros se mostraron reticentes a reportar contratiempos en el proceso de producción, que las Américas pueden los miembros del equipo que conocer únicamente cuando el trabajo se debió a pasar a ellos. Tales conflictos, por supuesto, pueden afectar a cualquier equipo, pero en este caso que surgieron de diferencia cultural cias. Como montados tensiones, conflictos sobre de- fechas de librea y retroalimentación convirtieron personal, interrumpir la comunicación los miembros del equipo cuestiones acerca incluso mundanas. El proyecto gerente decidió que tenía que intervenir con el resultado que tanto la americana y la Los miembros del equipo de la India llegaron a confiar en él de la dirección con respecto minutos operativa.

Detalla que el equipo debería haber sido capaz de manejarse. El director llegó a ser tan empapado por cuestiones cotidianas que el proyecto reened irremediablemente fuera incluso los más pessimis- horario y tic el equipo nunca aprendió a trabajar juntos de manera efectiva. Equipos multiculturales a menudo generan frus- dilemas de gestión trante. Rencia Cultural ferencias pueden crear obstáculos sustanciales a el trabajo en equipo, pero efectiva estos pueden ser sub- tle y difícil de reconocer hasta significativa el daño ya está hecho. Como en el caso anterior, lo que implicó dijo el gerente nos acerca, los administradores pueden crear más probabilidad blemas que se resuelve mediante la intervención. los desafiar en la gestión de equipos multiculturales efectivamente es reconocer cultura subyacente tural causa de los conflictos, y de intervenir en formas que tanto que el equipo de nuevo en marcha y la autonomía de sus miembros para hacer frente a futuro desafía a sí mismos. Entrevistamos a los administradores y miembros de equipos multiculturales de todo el mundo. Estas entrevistas, combinados con nuestra profunda investigación sobre la resolución de conflictos y trabajo en equipo, nos llevó a concluir que el tipo equivocado de Hombre- intervención generaría puede marginar valiosa los miembros que deben participar o, peor aún, crear resistencia, lo que resulta en mal equipo actuación. No estamos hablando aquí de expectativa reiterada diferentes normas nacionales para hacer negocio, tales como las prácticas de contabilidad. Fueron refiriéndose a los problemas de trabajo del día a día entre los miembros del equipo que puede mantener multicultural equipos culturales de la realización de los mismos beneficios que se establecieron para la cosecha, tales como el conocimiento de mercados de productos diferentes, culturalmente sensible servicio al cliente, y las rotaciones de trabajo de 24 horas. La buena noticia es que los desafíos culturales son manejables si los gerentes y equipos a  elegir la estrategia correcta y evitar enfoques basados ​​en la cultura de un solo imponentes sobre situaciones multiculturales. En los  desafíos donde la gente tiende a asumir que los desafíos en equipos multiculturales surgen de diferentes estilos de comunicación. Pero esto es sólo una de las cuatro categorías que, de acuerdo con nuestra investigación, puede crear barreras a la aspiración última de un equipo impuesto. Estas categorías son directos contra in- comunicación rect; problemas con los acentos y fluidez; diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad; y normas contradictorias para Toma de decisiones. Directa frente a la comunicación indirecta. Comunicación en las culturas occidentales es típicamente Cally directa y explícita. El significado es el la superficie, y un oyente no tiene que saber mucho sobre el contexto o el altavoz para interpretarlo. Esto no es cierto en muchos otros culturas, donde el significado se incrusta en el manera se presenta el mensaje. Por ejemplo, Negociadores occidentales reciben información crucial acerca de las preferencias y prioridad de la otra parte dades de hacer preguntas directas, como "de interés prefiere la opción A o la opción B?

"En las culturas que utilizan la comunicación indirecta, negociadores puede tener para inferir preferencias y prioridades de los cambios -o la falta de ellas- en el propuesta de solución de la otra parte. En cruzada negociaciones culturales, la cultura no-occidental puede entender las comunicaciones directas de la Occidental, pero el occidental tiene dificultad la comprensión de las comunicaciones indirectas de la no occidental. Un administrador estadounidense que llevaba un proyecto para construir una interfaz para un Sistema de datos de cliente japonés explicó los  problemas de su equipo estaba teniendo de esta manera: "En Japón, que quiere hablar y discutir. Entonces nosotros tomar un descanso y hablan dentro de la organización. Ellos quieren asegurarse de que no hay armonía en el resto de la organización. Uno de las lecciones más difíciles para mí fue cuando me pensado que decían que sí, pero que sólo significaba "Estoy escuchando a vosotros." Las diferencias entre directos e indirectos comunicación puede causar daños graves a las relaciones cuando los proyectos del equipo topan problemas. Cuando el director estadounidense citado anteriormente descubrió que varias fallas en el sistema interrumpiría considerablemente com- operaciones Pany, ella lo señalaron en un e-mail a su jefe estadounidense y el japonés miembros del equipo. Su jefe agradeció la advertencias directas; sus colegas japoneses avergonzado, porque había violado su normas para descubrir y discutir problemas. Su reacción fue la de proveer de ella menos acceso a las personas y la información que necesitaba para monitorear el progreso. Ellos lo harían Probablemente han respondido mejor si tuviera señalado los problemas indirectamente -por ejemplo, preguntándoles qué pasaría Si una cierta parte del sistema no era funcionamiento correctamente, a pesar de que sabía así que no funcionaba bien y también lo que las implicaciones eran. A medida que nuestra investigación indica que tan a menudo cierto, retos de comunicación crean barreras a la trabajo en equipo eficaz, reduciendo la información compartir, creando conflictos interpersonales, o ambas cosas. En Japón, una respuesta típica a particular confrontación es aislar el infractor norma. Este entrenador estadounidense no fue aislado solo socialmente sino también físicamente. Ella nos dijo: "Ellos literalmente, poner mi oficina en una sala de almacenamiento, donde había mesas apiladas desde el suelo al cielo raso ING y yo era la única persona allí. Entonces ellos Me aislado totalmente, lo cual fue una muy fuerte señal para mí que yo no era una parte del interior círculo y que iban a comunicarse con sólo lo necesitaba". Su enfoque directo había sido la intención de resolver un problema, y en cierto sentido, lo hizo, BE- causar su proyecto fue lanzado de problemas gratis. Pero sus violaciones norma exacerbaron los desafíos de trabajar con ella japonesa colegas y limitada su capacidad para descubrir cualquier otro problema que podría haber descarrilado el proyecto más adelante.

Problemas con los acentos y la fluidez. Aunque el lenguaje de los negocios internacionales es Español, malentendidos o profunda frustración puede ocurrir debido a hablantes no nativos ' acentos, la falta de fluidez, o problemas con transportación o uso. Estos también pueden influir percepciones de estado o competencia. Por ejemplo, un miembro latinoamericano de un equipo de consultoría multicultural lamentó, "Muchas veces sentí que debido a la guaje diferencia de calibre, que no tenía las palabras para decir algunas cosas que yo estaba pensando. Me di cuenta que cuando fui a estas entrevistas con los EE.UU. chico, que tendería a conducir las entrevistas, que era comprensible, pero también decepción ing, porque estamos en el mismo nivel tuve muy buenas preguntas, pero él tomaría el plomo." Cuando entrevistamos a un miembro  de América de un equipo estadounidense-japonesa que se evalúa el potencial de expansión de una cadena de tiendas de EE.UU. en Japón, ella describió uno en equipo estadounidense aparearse esta manera: "No estaba interesado en el Retroalimentación y consultores japoneses consideró que porque no eran tan fluido como era, que no eran lo suficientemente inteligente y, por lo tanto, podría añadir ningún valor. "El miembro del equipo de- describirán fue responsable de la evaluación de un AS- pecto de la viabilidad de la expansión en Japón. Sin el aporte de los expertos japoneses, corría el riesgo de sobreestimar las oportunidades y Subestimación desafíos. Los miembros del equipo no tienen fluidez bien pueden ser la más experto en el equipo, pero su dificultad comunicar el conocimiento hace que sea difícil para el equipo de reconocer y utilizar su ex HABILIDAD. Si los compañeros de equipo se sienten frustrados o impaciente con la falta de fluidez, interpersonal conflictos personales pueden surgir. Hablantes no nativos puede llegar a ser menos motivados a contribuir, o preocupados por sus evaluaciones de desempeño y las perspectivas profesionales futuras. La organización  en su conjunto paga un precio mayor: Su inversión en un equipo multicultural no puede pagar. Algunos equipos, nos enteramos, use recién idioma conferencias para resolver (en lugar de crear) diez sesiones. Un equipo de Estados Unidos y América Latina compradores estaba negociando con un equipo de un Proveedor coreano. Las negociaciones se llevaron a cabo en Corea, pero se llevaron a cabo las discusiones en inglés. Con frecuencia los coreanos lo haría caucus en la mesa hablando coreano los compradores, frustrado, responderían por introspección de causa en español, aunque se eventos actuales sólo intrascendentes discutidos y el deporte, en caso de que alguno de los coreanos hablan Español. Los miembros del equipo que no lo hicieron hablar español pretendió participar, la gran diversión de sus compañeros de equipo. Este enfoque resultó eficaz: Se transmitió a los coreanos en una manera apropiada indirecta que sus bancadas en Corea fueron frustrantes y molesto para el otro lado. Como resultado, ambos equipos redujeron sus conversaciones de la barra lateral. Diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad. Un desafío inherente multicultural el trabajo en equipo cultural es que por diseño, los equipos tienen una estructura bastante plana. Pero los miembros del equipo de algunas culturas, en las que las personas son tratados de manera diferente de acuerdo a su estado una organización, se sienten incómodos en plana equipos. Si aplazar a un mayor estatus equipo miembros, su comportamiento se verán como AP adecuando la mayor parte del equipo proviene de una cultura jerárquica; pero pueden dañar su estatura y credibilidad, e incluso la cara humillación, si la mayor parte del equipo proviene de una cultura igualitaria. Un gerente de la herencia mexicana, que era trabajando en un equipo de crédito y suscripción para un banco, nos dijo, "En la cultura mexicana, eres Siempre se supone que ser humilde. Así que si usted entiende algo o no, estás soporte planteada por decirlo en forma de una pregunta. usted tienen que mantenerla abierta, por respeto. yo pensar que efectivamente trabajadas en mi contra, BE- causan los estadounidenses pensaban que realmente no hice sabía lo que estaba hablando. Por lo tanto, hizo me siento como ellos pensaron que yo vacilaba en mi respuesta." Cuando, como resultado de diferentes culturales normas, los miembros del equipo creen que han estado tratado irrespetuosamente, todo el proyecto puede explotar. En otra negociación coreano-estadounidense, los miembros americanos de la debida diligencia equipo estaba teniendo dificultades para obtener información la de sus homólogos de Corea, por lo que quejado directamente al nivel más alto de Corea gestión, casi destruyendo el trato. los gerentes de nivel superior se escandalicen jerarquía se respeten estrictamente en una organización coreana  y cultura. Debería haber sido su propia gente de nivel inferior, no el de Estados Unidos los miembros del equipo, que vinieron a ellos con un problema. Y los miembros del equipo de Corea fueron mortificados que sus jefes habían sido involucrados antes de que ellos mismos podrían informar ellos. La crisis se resolvió sólo cuando alto gerentes de nivel nos hizo un viaje a Corea, transmitir el respeto apropiado para su Contrapartes coreanas. Normas contradictorias para la toma de decisiones. Las culturas difieren enormemente cuando se trata de toma de decisiones, sobre todo, la rapidez las decisiones deben tomarse y cuánto se requiere un análisis de antemano. No es sorprendente vez más, los gerentes estadounidenses les gusta tomar decisiones muy rápidamente y con relativamente poco análisis en comparación con los directores de otros los países. Un gerente de Brasil en una composición de América empresa que estaba negociando la compra de ducto de Corea ductos destinados a América Latina nos dijeron: "En El primer día, nos pusimos de acuerdo en tres puntos, y en el segundo día, el lado estadounidense-española quería comenzar con el punto cuatro. Pero la parte coreana quería volver y puntos rediscutir un solo a través de tres. Mi jefe casi tuvo un ataque ". Lo que los miembros del equipo de Estados Unidos aprenden de una experiencia como este es que el estilo americano simplemente no puede ser impuesta a otras culturas. Los gerentes de otras culturas puede, por ejemplo, negarse a compartir información hasta que comprender todo el alcance de un proyecto. Pero que han aprendido que no pueden simplemente ignora el deseo de su contraparte estadounidense partes para tomar decisiones rápidamente. ¿Qué hacer? La mejor solución parece ser la de hacer menor concesiones en proceso de aprender a adaptarse a e incluso respetar otro enfoque de toma de  decisiones. Por ejemplo, gerentes de América res han aprendido a mantener su impaciente jefes de distancia de las reuniones del equipo y darle los frecuentes si las actualizaciones breves. Un comparables lección para los gerentes de otras culturas es ser explícito acerca de lo que necesitan, diciendo: por ejemplo, "Tenemos que ver el panorama antes de hablar los detalles ". Cuatro Estrategias El equipo y los gerentes más exitosos que entrevistados utilizado cuatro estrategias para tratar con estos retos: la adaptación (superando las brechas culturales abiertamente y trabajar alrededor de ellos), la intervención estructural (cambiando  la forma del equipo), interfaz de gestión (establecimiento de normas temprano o traer a un gerente de nivel superior), y la salida (la eliminación de un cuando los miembros del equipo tienen otras opciones Falló). No hay una manera correcta de hacer frente a un tipo particular de problema multicultural; identificar el tipo de desafío es sólo el primer paso. El paso más importante es la evaluación las circunstancias -o "permitiendo situacional condiciones "-bajo el que el equipo de trabajo es  Por ejemplo, ¿el proyecto permite ninguna flexibilidad para el cambio, o lo hacen plazos hacen que imposible? ¿Hay recursos adicionales fuentes disponibles que podrían ser aprovechados? Es el equipo permanente o temporal? ¿El gerente del equipo tiene la autonomía para hacer una la decisión de cambiar el equipo en alguna ¿camino? Una vez que las condiciones situacionales tienen ha analizado, el líder del equipo puede identificar una respuesta adecuada (ver la exposición "La identificación de la Estrategia de derecha"). Adaptación. Algunos equipos a encontrar maneras de trabajar con o alrededor de los desafíos que enfrentan, adaptación de las prácticas o actitudes sin  cambios en la composición del grupo o asignaciones. Adaptación funciona cuando el equipo miembros están dispuestos a reconocer y nombrar a sus diferencias culturales y asumir la responsabilidad de encontrar la manera de vivir como es a menudo la mejor solución posible a un problema, ya que normalmente implica menos tiempo de gestión que otras estrategias; y se- los miembros del equipo causa participan en la solución del mismos problemas, aprenden de la pro- impuesto. Cuando los miembros del equipo tienen esta mentalidad, que puede ser creativo sobre la protección de sus diferencias sustantivas propias mientras se adhiera a los procesos de otros. Un ingeniero de software de Estados Unidos ubicado en Irlanda, que estaba trabajando con un israelí equipo de gestión de cuentas de su propia empresa nos dijo cómo sorprendida que estaba por el Estilo de los israelíes en su cara: "Había maneras diferentes de abordar cuestiones y discutirlas. Hay algo muy común a la cultura israelí:  Tiendo a tratar de colaborar más, y tengo muy estresante para mí hasta que me di cuenta cómo combinar la clase de las culturas ". El ingeniero de software adaptado. Se ha implantado alguna estructura a los israelíes que le ayudó a mantener su propio estilo de ser preparado a conciencia; que el alojamiento le permitió aceptar el estilo israelí. Él También notaron que los miembros del equipo no eran Sólo le confrontar; se enfrentaron a un solo otro, pero eran capaces de trabajar juntos eficazmente, sin embargo. Se dio cuenta de que el con- enfrentamiento no era personal, sino cultural. En otro ejemplo, un miembro americano de un equipo de consultores determinaron que era frustrado por la jerarquía de la compañía  Francesa  y  su equipo estaba trabajando con. En su opinión, una reunión con algunos gerentes franceses que no estaban directamente involucrados en la fusión "No entregar ningún valor para mí o para el propósito plantea el proyecto ", pero dijo que tenía llegar a entender que "fue muy importante para involucrar realmente a toda la gente allí "si la integración era en última instancia, a trabajar. Un equipo multicultural de Estados Unidos y Reino Unido trató de utilizar sus diferentes enfoques de la decisión haciendo llegar a una decisión de mayor calidad. Este enfoque, llamado fusión, se está poniendo la atención de los científicos políticos y de los funcionarios del gobierno que se ocupan de multicultural poblaciones  que quieren proteger sus culturas en lugar de integrar o asimilar. Si el equipo se había basado exclusivamente en la American latas '"seguir adelante" enfoque, tal vez no han reconocido las dificultades que se avecinan y más tarde podría haber tenido que retroceder y empezar encima. Mientras tanto, los miembros del Reino Unido haría hemos estado apretando los dientes y diciendo "Nosotros dijiste que las cosas se movían demasiado rápido". Si el equipo había utilizado el "Vamos a pensar en esto" Reino Unido enfoque, podría haber perdido mucho tiempo tratando  de identificar cada trampa, incluyendo la más improbable, mientras que los miembros de EE.UU. chomped a poco y murmuró acerca análisis. La fuerza de este equipo fue que algunos de sus miembros estaban dispuestos a seguir adelante y algunos estaban dispuestos a trabajar a través de trampas. Para dar cabida a todos, El equipo no tanto movimiento tan rápido como los miembros estadounidenses tendrían por su cuenta y no tan a fondo como los miembros del Reino Unido habría. Intervención estructural. Una entrevista estructural convención es una reorganización deliberada o re- asignación diseñado para reducir interpersonal fricción o eliminar una fuente de conflicto para uno o más grupos. Este enfoque puede ser subgrupos cuando obvias extremadamente eficaces delimitar el equipo (por ejemplo, Casa Central tros frente filiales nacionales) o si el equipo miembros están orgullosos, a la defensiva, amenazado, o aferrarse a estereotipos negativos de un solo otro. Un miembro de un equipo de investigación de inversiones repartidos por todo el continente europeo, el Reino Unido, y los EE.UU. describe para nosotros cómo su Hombre resuelto los conflictos derivados de la condición de diferencias y tensiones lingüísticas entre el tres "tribus." Team Manager Comenzó por tener el equipo se encuentran cara a cara dos veces al año, por no hablar de lo mundano del día a día  (de los cuales había muchos), pero para identificar un conjunto de valores que el equipo usaría para dirigir y evaluar su progreso.

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