LA GESTIÓN DE EQUIPOS MULTICULTURALES

LA GESTIÓN DE EQUIPOS MULTICULTURALES

Cuando una de las principales roll de software internacional Oper necesaria para producir un nuevo producto rápidamente, el director del proyecto reunió a un equipo de empleados de la India y los Estados Unidos. Desde el principio los miembros del equipo no podían ponerse de acuerdo sobre una fecha de entrega para el producto. Los estadounidenses pensaban que el trabajo que se podría hacer en dos o tres semanas; el Indi- ans predijo que sería de dos a tres meses. Conforme pasó el tiempo, el equipo de la India miembros se mostraron reticentes a reportar contratiempos en el proceso de producción, que las Américas pueden los miembros del equipo que conocer únicamente cuando el trabajo se debió a pasar a ellos. Tales conflictos, por supuesto, pueden afectar a cualquier equipo, pero en este caso que surgieron de diferencia cultural cias. Como montados tensiones, conflictos sobre de- fechas de librea y retroalimentación convirtieron personal, interrumpir la comunicación los miembros del equipo cuestiones acerca incluso mundanas. El proyecto gerente decidió que tenía que intervenir con el resultado que tanto la americana y la Los miembros del equipo de la India llegaron a confiar en él de la dirección con respecto minutos operativa.

Detalla que el equipo debería haber sido capaz de manejarse. El director llegó a ser tan empapado por cuestiones cotidianas que el proyecto reened irremediablemente fuera incluso los más pessimis- horario y tic el equipo nunca aprendió a trabajar juntos de manera efectiva. Equipos multiculturales a menudo generan frus- dilemas de gestión trante. Rencia Cultural ferencias pueden crear obstáculos sustanciales a el trabajo en equipo, pero efectiva estos pueden ser sub- tle y difícil de reconocer hasta significativa el daño ya está hecho. Como en el caso anterior, lo que implicó dijo el gerente nos acerca, los administradores pueden crear más probabilidad blemas que se resuelve mediante la intervención. los desafiar en la gestión de equipos multiculturales efectivamente es reconocer cultura subyacente tural causa de los conflictos, y de intervenir en formas que tanto que el equipo de nuevo en marcha y la autonomía de sus miembros para hacer frente a futuro desafía a sí mismos. Entrevistamos a los administradores y miembros de equipos multiculturales de todo el mundo. Estas entrevistas, combinados con nuestra profunda investigación sobre la resolución de conflictos y trabajo en equipo, nos llevó a concluir que el tipo equivocado de Hombre- intervención generaría puede marginar valiosa los miembros que deben participar o, peor aún, crear resistencia, lo que resulta en mal equipo actuación. No estamos hablando aquí de expectativa reiterada diferentes normas nacionales para hacer negocio, tales como las prácticas de contabilidad. Fueron refiriéndose a los problemas de trabajo del día a día entre los miembros del equipo que puede mantener multicultural equipos culturales de la realización de los mismos beneficios que se establecieron para la cosecha, tales como el conocimiento de mercados de productos diferentes, culturalmente sensible servicio al cliente, y las rotaciones de trabajo de 24 horas. La buena noticia es que los desafíos culturales son manejables si los gerentes y equipos a  elegir la estrategia correcta y evitar enfoques basados ​​en la cultura de un solo imponentes sobre situaciones multiculturales. En los  desafíos donde la gente tiende a asumir que los desafíos en equipos multiculturales surgen de diferentes estilos de comunicación. Pero esto es sólo una de las cuatro categorías que, de acuerdo con nuestra investigación, puede crear barreras a la aspiración última de un equipo impuesto. Estas categorías son directos contra in- comunicación rect; problemas con los acentos y fluidez; diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad; y normas contradictorias para Toma de decisiones. Directa frente a la comunicación indirecta. Comunicación en las culturas occidentales es típicamente Cally directa y explícita. El significado es el la superficie, y un oyente no tiene que saber mucho sobre el contexto o el altavoz para interpretarlo. Esto no es cierto en muchos otros culturas, donde el significado se incrusta en el manera se presenta el mensaje. Por ejemplo, Negociadores occidentales reciben información crucial acerca de las preferencias y prioridad de la otra parte dades de hacer preguntas directas, como "de interés prefiere la opción A o la opción B?

"En las culturas que utilizan la comunicación indirecta, negociadores puede tener para inferir preferencias y prioridades de los cambios -o la falta de ellas- en el propuesta de solución de la otra parte. En cruzada negociaciones culturales, la cultura no-occidental puede entender las comunicaciones directas de la Occidental, pero el occidental tiene dificultad la comprensión de las comunicaciones indirectas de la no occidental. Un administrador estadounidense que llevaba un proyecto para construir una interfaz para un Sistema de datos de cliente japonés explicó los  problemas de su equipo estaba teniendo de esta manera: "En Japón, que quiere hablar y discutir. Entonces nosotros tomar un descanso y hablan dentro de la organización. Ellos quieren asegurarse de que no hay armonía en el resto de la organización. Uno de las lecciones más difíciles para mí fue cuando me pensado que decían que sí, pero que sólo significaba "Estoy escuchando a vosotros." Las diferencias entre directos e indirectos comunicación puede causar daños graves a las relaciones cuando los proyectos del equipo topan problemas. Cuando el director estadounidense citado anteriormente descubrió que varias fallas en el sistema interrumpiría considerablemente com- operaciones Pany, ella lo señalaron en un e-mail a su jefe estadounidense y el japonés miembros del equipo. Su jefe agradeció la advertencias directas; sus colegas japoneses avergonzado, porque había violado su normas para descubrir y discutir problemas. Su reacción fue la de proveer de ella menos acceso a las personas y la información que necesitaba para monitorear el progreso. Ellos lo harían Probablemente han respondido mejor si tuviera señalado los problemas indirectamente -por ejemplo, preguntándoles qué pasaría Si una cierta parte del sistema no era funcionamiento correctamente, a pesar de que sabía así que no funcionaba bien y también lo que las implicaciones eran. A medida que nuestra investigación indica que tan a menudo cierto, retos de comunicación crean barreras a la trabajo en equipo eficaz, reduciendo la información compartir, creando conflictos interpersonales, o ambas cosas. En Japón, una respuesta típica a particular confrontación es aislar el infractor norma. Este entrenador estadounidense no fue aislado solo socialmente sino también físicamente. Ella nos dijo: "Ellos literalmente, poner mi oficina en una sala de almacenamiento, donde había mesas apiladas desde el suelo al cielo raso ING y yo era la única persona allí. Entonces ellos Me aislado totalmente, lo cual fue una muy fuerte señal para mí que yo no era una parte del interior círculo y que iban a comunicarse con sólo lo necesitaba". Su enfoque directo había sido la intención de resolver un problema, y en cierto sentido, lo hizo, BE- causar su proyecto fue lanzado de problemas gratis. Pero sus violaciones norma exacerbaron los desafíos de trabajar con ella japonesa colegas y limitada su capacidad para descubrir cualquier otro problema que podría haber descarrilado el proyecto más adelante.

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