La consecuencia en las empresas en crisis al utilizar la gerencia de la rutina

Universidad Católica del Táchira[pic 1][pic 2]

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Administración y Contaduría Publica

La consecuencia en las empresas en crisis al utilizar la gerencia de la rutina

Estudiante:

Contreras Fernández, Daniela Coromoto

CI: 24.642.457

Expediente: 58018

Octubre, 2017

La rutina representa la creación de un hábito positivo y funcional, donde las necesidades diarias, consecuentes o particulares, se ven saciadas con la mayor capacidad posible. Al poseer una automatización de los hechos, una repetición de requerimientos incesantes en el albur diario de una empresa,  se realiza con mayor capacidad y menor cantidad de tiempo las problemáticas surgentes. Es decir, la gestión de rutina permite el desenvolvimiento positivo de todo el material humano que hace parte de una empresa, sin la necesidad de la supervisión excesiva de gerentes o personas ocupantes de cargos de revisión. Se realiza una funcionalidad acorde con las necesidades de la misma, permitiendo establecer la satisfacción de procesos necesarios con un corto plazo de solución, garantizando la Garantía de Calidad y el crecimiento continuo de la organización empresarial. Aunque la concepción de la rutina puede sonar tediosa entre las voluntades humanas, es adaptable a las capacidades del individuo creando una zona de confort dentro del funcionamiento humano y, consecuentemente, en los planos organizativos y de capacidad del ámbito empresarial.

Las problemáticas que acarrean una situación en crisis, se ven permeadas, en varias ocasiones, por la automatización de la acción realizable. Una empresa entra en crisis cuando la incapacidad de los gerentes y dirigentes se automatiza; es decir, se vuelve una situación común dentro del funcionamiento de la empresa, se vuelve rutinaria la ineptitud ahogando las posibilidades de adaptación a los nuevos contextos que la misma enfrenta. Estas situaciones crean un ambiente de incertidumbre dentro de todos los ámbitos que hacen vida dentro la empresa, permitiendo la creación de rumores que ponen en declive y en bases endebles las capacidades organizativas. Se produce una lentitud en la toma de decisiones, un resquebrajamiento en la orientación y puntos vagos y ambiguos en la organización, acarreando una serie de síntomas enfermizos como la reducción del volumen en las ventas, la baja de los precios en el mercado, márgenes insuficientes, caída de los beneficios y la falta de adecuada inversión. Para combatir estos síntomas es necesario crear, desde los espacios gerenciales, una confianza en el porvenir, inyectar en la nómina una mayor resistencia a los momentos difíciles y establecer cambios positivos que dependerán del alcance de la crisis enfrentada. Para iniciar la reflotación es necesario, como uno de los modelos ejemplares, realizar, primeramente, el diagnóstico del problema mediante la formulación de preguntas pertinentes como “¿Qué se quiere y qué se puede conseguir? O “¿Cuál será el nuevo rumbo?” y, posteriormente, crear respuestas positivas que puedan ser puestas en práctica.

Las situaciones en crisis funcionan para diagnosticar los funcionamientos erróneos que se han automatizado en la organización empresarial, para poner en perspectiva los procesos laborales y crear desde este fondo el surgimiento de una operatividad nueva y positiva. Desde las adversidades, las grandes empresas, tienen la capacidad de crear, transformarse y mutar, obteniendo mayores resultados en la consolidación de la misma. La solución a estos estados no es la eliminación de la gestión rutinaria, es su transformación; es crear nuevos hábitos, establecer nuevos tratamientos y, posteriormente, en la eliminación de los síntomas de crisis crear una gama de posibilidades en el crecimiento operativo.

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