Empresas En Crisis

Cómo perdió el camino Toyota

La centralización de sus operaciones en Japón, debilita sus ventas en EU, su mayor mercado; durante meses se ha retirado 10 millones de autos por defectos, pero la firma se rehúsa a cambiar.

Un ingrediente principal del éxito de Toyota fue el trabajo del ingeniero en jefe, o shusa. A diferencia de un ejecutivo con el mismo puesto en General Motors (GM) o Ford, cuyo papel es de coordinación, el shusa de Toyota tiene la responsabilidad entera de un vehículo, comenzando con su concepción, y en ocasiones hasta su venta. Además de las decisiones de ingeniería, el shusa es responsable del éxito del negocio de un programa. Define el mercado al que pretende llegar un auto y es responsable de lograr los objetivos de los costos, peso, desempeño y calidad.

En Toyota hay 38 shusas, y son autoridades muy respetadas. Pero bajo el mandato de Katsuaki Watanabe, el presidente de la compañía entre 2005 y 2009, se sintieron presionados por el recorte de costos. Los ajustes fueron pronunciados y los resultados positivos no llegaron de inmediato. Un ejecutivo de Toyota admitió que los ingenieros se encontraban circunstancias aisladas y no tenían acceso a información del mercado.

Cuando los clientes de Toyota comenzaron a preguntarse sobre la calidad de sus autos, ya sea por dudas de su desempeño o porque lucían baratos, Toyota ignoró las quejas y no se apresuró en encontrar soluciones. Algunos ejecutivos en Estados Unidos incluso creyeron que los shusas eran responsables de la defensiva de la firma y que ellos fueron quienes no quisieron atender los problemas de calidad y no quisieron llevar el problema a los altos ejecutivos por miedo a despidos.

Los shusas eran el emblema del manejo idiosincrático que sirvió a Toyota muy bien cuando intentaba conquistar el mundo con autos superiores. Hoy, Toyota es el quinto en la lista de Fortune Global 500, con ingresos de 204,100 millones de dólares, pero eso dio un giro de forma espectacular cuando comenzó la tormenta de quejas sobre su seguridad. La automotriz siguió creciendo en todo el mundo pero las decisiones se seguían tomando en Japón.

En el último año Toyota ha realizado millones de retiros de autos por defectos con el acelerador y con soportes para llantas de repuesto oxidadas. Como respuesta, Toyota asignó a un jefe de calidad que creara un panel de seguridad y reestructurara su sistema informativo en Estados Unidos para atender los problemas de forma más pronta. Los cambios lucían cosméticos. El presidente de Toyota, Akio Toyoda, nieto del fundador de la compañía, mostró pocas intenciones de cambiar la estructura corporativa que permitiera que los problemas de calidad fueran resueltos.

Toyoda insistió, en entrevista con Fortune, que la compañía no necesitaba un cambio en organización sino regresar a sus fundamentos, como la atención a los problemas básicos de manufactura. "Ahora entendemos la brecha entre el mundo virtual y el mundo real, y estamos trabajando mucho para cerrar esas brechas. Queremos lograr el mejor desempeño en nuestros autos y en asegurar el mejor desempeño a nuestros clientes".

Sin cambios significativos, las operaciones de Toyota en Estados Unidos seguirán siendo supervisadas por un gigante burocrático japonés que protege los feudos corporativos en Toyota City. La automotriz podría encontrarse en la misma situación que GM hace 30 años: con una posición dominante en el mercado pero con una cultura arrogante e inflexible que debilita a la compañía.

Toyota tuvo un defensor leal durante casi dos décadas, que trabajó como vocero de la compañía en Estados Unidos: Jim Olson, quien ahora cree que la empresa no ha logrado controlar su éxito. En su libro The Little Red Box of Management Tools, Olson dijo que la desconfianza interna y la falta de comunicación son las causas de su crisis actual. Dice que Toyota no delegó autoridad a sus divisiones en el extranjero, y esto frenó a la firma y complicó su comunicación y su planeamiento.

Y la tendencia es clara en el negocio de Toyota en Estados Unidos, que ha creído no sólo como la tercera compañía automotriz en Estados Unidos sino también como la unidad más exitosa de Toyota. Ahora, Estados Unidos ofrece dos tercios de las ganancias de la automotriz, que fueron de 2,300 millones de dólares el año pasado. Pero Toyota bloqueó las operaciones de Estados Unidos empleando el principio de "divide y vencerás". En vez de organizarse en una misma oficina, Toyota separó sus operaciones en estructuras funcionales que obligaban a todos a informar a Japón.

En el pasado, las fuertes operaciones de Toyota oscurecieron la necesidad de cambios estructurales. La compañía crece y sigue siendo rentable, pero cuando ocurrió la crisis de los retiros de productos, sus informes tuvieron que atravesar las operaciones en Estados Unidos y llegar a Japón, donde el problema fue asignado a un comité especial, que comunicó a Estados Unidos su decisión antes de comenzar el retiro de productos.

Jim Lentz, presidente y oficial operativo de Toyota Motor Sales en Estados Unidos, habló del proceso de retiro de productos por primera vez cuando declaró ante el Congreso en febrero y defendió la práctica ante Fortune. "Creo que la locación física necesita estar en Japón porque de no ser así, se correría el riesgo de no compartir información", dijo. Akio Toyoda dijo que quiere tener el control de las oficinas centrales y que no pretende hacer ningún cambio. "El centro es Japón y es lo mejor para revisar todas las tecnologías". Pero un ejecutivo retirado dijo que a la familia Toyoda le encanta la micro-administración y teme ceder el control.

Aunque el derrame de BP desplazó los retiros de autos de los encabezados, el daño sigue afectando a la automotriz, que pagó 16.4 millones de dólares por la lenta respuesta a los problemas de aceleración, y está gastando cientos de millones de dólares en incentivos de mercadeo para conservar a sus clientes. Podría también pagar miles de millones de dólares en demandas conjuntas.

La crisis del retiro de productos comenzó el verano pasado, cuando se supo públicamente de los problemas del acelerador. Los clientes y los concesionarios usaban tapetes que no eran aptos para el auto, lo que agravó los problemas con los pedales. En agosto murieron cuatro personas en un accidente de un Lexus E350 que perdió el control, golpeó otro auto y se incendió. Aunque el auto iba a alta velocidad, uno de los ocupantes llamó al 911 y dijo que se habían quedado sin frenos. Un informe preliminar indicó que los frenos estaban bien y que el problema había sido con los tapetes.

En septiembre, Toyoda anunció que retiraría 4.1 millones de autos. Ofreció otros tapetes

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