La estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa Immelt

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306- S31

REV. 9 D E MAY O , 20 06

C H RIS T O P HE R A . BAR T L E TT

La estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa Immelt

En febrero de 2006, después de cuatro años y medio ocupando el cargo de consejero delegado, Jeff Immelt creía que General Electric (GE) estaba finalmente en situación de alcanzar el crecimiento de dos dígitos para el cual había estado posicionando la compañía. Tras anunciar un incremento de los ingresos del 11% en 2005 (incluido un 8% de crecimiento orgánico), ahora pronosticaba otro 10% de incremento de los ingresos en 2006. Y después del 12% de incremento de los beneficios procedentes de operaciones continuadas en 2005 (con incrementos de dos dígitos en los seis negocios), se comprometió a extraer de los ingresos de 2006 un incremento aún mayor de los beneficios, entre el 12% y el 17%. Era una promesa audaz para una empresa global de 150.000 millones de dólares (véanse en el Anexo 1 datos financieros de GE, 2001-2004).

Sin embargo, durante el último año, el precio de las acciones de GE se había quedado atascado en torno a los 35 dólares, lo que suponía un múltiplo de unas veinte veces los beneficios, sólo la mitad del múltiplo precio-beneficio (PER) que había tenido en los vertiginosos días de 2000 (véase en el Anexo 2 la trayectoria del precio de las acciones de GE en los diez últimos años). A Immelt le frustraba que el mercado no pareciera compartir la confianza que su equipo directivo y él tenían depositada en sus previsiones de crecimiento. «Actualmente las acciones cotizan a uno de los múltiplos de beneficios más bajos de la última década, decía. Los inversores deciden el precio de las acciones, pero nos gusta cómo está posicionada GE. Tenemos buenos resultados y buen gobierno... ¿Qué hay que hacer para que las acciones suban?»1.

Tomando las riendas: estableciendo la agenda

El viernes 7 de septiembre de 2001, Jack Welch, el casi legendario consejero delegado que le precedió, entregó las riendas de GE a Immelt. Cuatro días después, dos aviones se estrellaban contra las torres del World Trade Center, y el mundo se sumió en el caos. El 11 de septiembre no sólo desestabilizó el ya frágil mercado de valores posterior a la burbuja de Internet, sino que también desencadenó una recesión en una economía recalentada, lo que condujo a una caída de la confianza que no tardó en extenderse a otras economías del mundo.

Después del caos de los primeros días siguientes al 11 de septiembre, durante los cuales verificó si había víctimas de GE, autorizó una donación de 10 millones de dólares para las familias de los trabajadores de rescate y envió generadores móviles y equipos médicos al World Trade Center, el 18 de septiembre Immelt finalmente se centró en tranquilizar a los mercados financieros comprando 25.000

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El caso de LACC número 306-S31 es la versión en español del caso HBS número 9-306-087. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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acciones de GE con dinero de su propio bolsillo. Tres días más tarde, compareció ante un grupo de analistas financieros y prometió que los beneficios de 2001 crecerían un 11%, y que tendrían otra cifra de dos dígitos en 2002. Aunque tal declaración pudo parecer impresionante, no alcanzaba los expansivos pronósticos de Welch en los vertiginosos días de 2000, cuando declaró que los beneficios de GE podrían crecer un 18% anual en el futuro2. El resultado neto fue que, al término de la primera semana de Immelt como consejero delegado, las acciones de GE habían caído un 20%, llevándose casi 80.000 millones de dólares de la capitalización bursátil de la compañía.

Para empeorar las cosas, en el transcurso del año, un escándalo en el que había estado involucrada Enron condujo finalmente a la quiebra de la empresa. Las acusaciones de manipulación financiera no tardaron en salpicar a otras empresas, entre ellas Tyco, una compañía que se había anunciado a sí misma como una «mini GE». De nuevo, el mercado castigó las acciones de GE, preocupado como estaba de que sus grandes y complejas operaciones fueran demasiado difíciles de entender.

Más allá de esta presión inmediata del mercado, Immelt era muy consciente de que él se hallaba en la mismísima sombra alargada que proyectaba su predecesor, Welch. Durante sus veinte años como consejero delegado, Welch había transformado GE en una maquinaria muy disciplinada y eficiente que había logrado un crecimiento constante de las ventas y los beneficios, no sólo por medio de una eficaz gestión de las operaciones (que había situado el crecimiento orgánico en un 5% anual), sino también gracias a una continua serie de oportunas adquisiciones e inteligentes acuerdos. Este enfoque doble había dado lugar a incrementos de los beneficios de dos dígitos durante la mayor parte de los años noventa.

La constancia del crecimiento de GE había creado en las mentes de los accionistas la imagen de una poderosa máquina que no podía ser detenida y le había valido a la compañía una significativa prima sobre los múltiplos precio-beneficio en los mercados de valores. En consecuencia, en los años ochenta y noventa, GE había generado un rendimiento total anual compuesto para los accionistas de más del 23% anual (véase en el Anexo 3 un resumen de los datos financieros de GE, 1981-2000). Pero Immelt era muy consciente de que él no podía reproducir ese rendimiento simplemente continuando la misma estrategia.

«Observé el mundo posterior al 11 de septiembre y comprendí que en los 10-20 años siguientes no iba a tener demasiado viento de cola, decía. El motor sería más la innovación, y las empresas que pudiesen generar su propio crecimiento se verían recompensadas»3.

Construyendo sobre el pasado, imaginando el futuro

Aunque reconocía la necesidad de cambio, Immelt no veía muy necesario cuestionar el modelo de negocio básico con el cual GE había operado durante décadas. Como a su predecesor, le irritaba que se caracterizase a GE como un conglomerado; prefería verla como una empresa integrada y diversificada. Al ocupar su puesto, explicaba:

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