Las Organizaciones Horizontales

1.ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Definiciones:La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas. La gestión horizontal es un método trans-funcional de gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece.

Características clave de las organizaciones horizontales:Dirección por procesos, no por tareas Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovación y mejora continuas.

Gestionar equipos, no personas Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí:

 Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso clave.

 Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.

 Estableciendo sistemas de medición para cada proceso.

 Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.

Los sistemas de información facilitan la integración horizontal

El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora continua. La información juega un papel esencial en la gestión horizontal como fuente de competitividad empresarial.

En nuestra opinión, los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo más adelante.

Variedad de competencias

Cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo. Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y

creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologías de la información o el empowerment formarán, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.

Autogestión de equipos

La mayoría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se auto gestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quién realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión.

Construcción de la organización horizontal

Para Ostroff, uno de los más investigadores más avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.

Según Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un único nivel ni des-jerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.

Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.

Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.

Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.

Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y

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