Lectura crítica sobre el análisis y diagnóstico organizacional

Titulo

Lectura crítica sobre el análisis y diagnóstico organizacional

Presenta:

Luisa Fernanda Useche Ballesteros ID 559545

Angie Vanessa Ramírez Patiño ID 551829

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Unidad Ciencias Empresariales

Programa Administración en Salud Ocupacional

Semestre 9

Colombia, Guadalajara de Buga

Abril 19 de 2020

Titulo

 Lectura crítica sobre el análisis y diagnóstico organizacional

Presenta:

Luisa Fernanda Useche Ballesteros ID 559545

Angie Vanessa Ramírez Patiño ID 551829

Trabajo presentado en el curso

Análisis y diagnóstico organizacional  

Docente

Jorge Andres Mauricio Martinez Alzate

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Unidad Ciencias Empresariales

Programa Administración en Salud Ocupacional

Semestre 9

Colombia, Guadalajara de Buga

Abril 19 de 2020

Introducción

     Es importante conocer y analizar la importancia de la del diagnóstico organizacional y conocer sus principios y formación del diagnóstico organizacional, lo cual lo realizaremos por medio de un mapa conceptual identificando los temas más importantes y relevantes del libro Análisis Organizacional en PyMEs y empresas de Familia  en los capítulos 2,3,7 y 8 y por medio del video Diagnostico Organizacional.

Objetivos

Objetivo General.

Identificar las dimensiones organizacionales y su relación con el ámbito empresarial

Objetivos específicos

• Realizar observación de la lectura Análisis Organizacional en PyMEs y empresas de Familia.
• Resumir los conceptos principales, así como las funciones relacionadas con el Análisis Organizacional
• Ejecución mapa conceptual de Análisis Organizacional.

Resumen

DIMENCIONES ORGANIZACIONALES 2DO CAPITULO

Las siete dimensiones del modelo de cambio organizacional que proponemos. Las mismas surgen de la experiencia y permiten abordar el objeto en forma integral, ordenándolo y poniéndole nombre a los problemas.

• el proyecto
• la estructura
• las personas
• la dimensión vincular intersubjetiva
• el pode
• la conducción y el liderazgo
• el contexto.

Ninguna debe ser dejada de lado en el análisis, ya que rediseñar un sistema y ajustarlo a cambios para un funcionamiento efectivo exige un panorama global de la situación interna y de la relación de la organización con el contexto.

El proyecto

Toda organización supone un proyecto, la idea de algo que puede crearse mediante un plan explícito para satisfacer las necesidades de:

• una audiencia externa (públicos, clientes);
• los fundadores, dueños, socios, accionistas o similares;
• los integrantes de la organización (colaboradores, empleados)

Proyecto y plan en la PyME.

 Como indicamos, el plan global para la consecución de la visión exige su desgranamiento en planes específicos para cada una de las funciones dentro de la organización. En las de mayor envergadura, esas funciones se encuentran a cargo de gerencias especializadas (entre otras, Producción, Comercialización, Investigación y Desarrollo, Administración, Finanzas y Recursos Humanos).

La estructura ejecutivo-jerárquica.

 Suele considerarse a priorida un factor de rigidez o falta de flexibilidad del sistema, aunque en rigor se trata de un prejuicio.

 La estructura ejecutivo-jerárquica ofrece un conjunto de principios ordenadores que dan marco y unidad de sentido a la organización, al tiempo que sostiene los procesos de trabajo que requieren integración y coordinación en función de los resultados esperados.

Ordenadores de la estructura organizativa.

 Existen tres ordenadores principales: las funciones, los niveles ejecutivos y la metodología

1.    FUNCIONES PRINCIPALES

2.    NIVELES EJECUTIVOS

3.    METODOLOGIA

Las personas

Una vez definida la estructura, la empresa debe ocuparse necesariamente de su gente, ya que la asignación correcta de las personas a los roles disponibles determina que la capacidad individual sea aprovechada cabalmente y que las posibilidades de desarrollo se vean alentadas.

Los procedimientos de Recursos Humanos permiten trabajar con las personas en forma sistemática y homogénea para toda la organización empleando un lenguaje y parámetros articulados y compartidos. Entre los más importantes se cuentan:

• el sistema de evaluación del potencial;
• el sistema de evaluación de la efectividad;
• el sistema de retribución;
• el sistema de carrera y de reconocimiento de méritos.

La dimensión vincular intersubjetiva

La existencia de un proyecto y una estructura que señalan la orientación y los límites de los roles del sistema, da marco y forma a un proceso dinámico don-de las personas, relacionadas por una finalidad común, están involucradas con sus vivencias, motivaciones, necesidades y deseos, con su individualidad y su modo de vincularse. La identidad y la singularidad de cada integrante dela organización buscan autoafirmarse y autorrealizarse.

Los vínculos intersubjetivos se ordenan en el sistema alrededor de dos ejes, uno vertical y otro horizontal

Eje vertical.

 Hace a la asimetría de las relaciones interpersonales en relación con el líder o la figura de autoridad. Allí, una particular ambivalencia afectiva se despliega a través de pares antitéticos disentimientos

Eje horizontal.

 Se trata del vínculo entre pares. Aquí también los individuos despliegan mecanismos relacionales a través de identificaciones recíprocas que constituyen un lazo de unión versus separación

DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

sobre la base de buenos sistemas, que contemplen las siete dimensiones, ayuda a que la gente se relacione haciendo prevalecer la cooperación y el entendimiento. de esta manera, la organización recupera la orientación y el sentido que le permiten desplegar una espiral de cambios constructivos. Por lo demás, la confianza favorece el liderazgo democrático. Así, lejos delos planteos dicotómicos (v.g., “buenos y malos”, “aliados y enemigos”), que facilitan el liderazgo autoritario, los buenos líderes son capaces de conducir procesos de cambio complejos y de concitar el apoyo de la gente a partir dela credibilidad que emana de su reputación e imagen públicas.

El poder

El cumplimiento de las metas exige a quienes dirigen la organización interactuar con una variedad de grupos significativos de poder, internos y externos, organizados como tales o no.

La conducción y el liderazgo

Cuando todas las dimensiones están alineadas detrás de una estrategia común, la estructura ha sido definida y las personas ocupan los roles adecua-dos, corresponde encarar las tareas de conducción y liderazgo, dimensión que integra a las demás en un sistema único, dinámico y flexible. El liderazgo ejecutivo se define como el ejercicio legítimo de la autoridad que tiene el ocupante de una posición para conducir a un grupo de individuos en pos del cumplimiento de metas organizacionales

ANALISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO  CAPITULO 3

El análisis organizacional constituye un método de abordaje para el cambio de un caso concreto. Consiste en la implementación de un proceso solicitado por un sistema cliente –una empresa, una institución, un grupo, un organismo gubernamental, etcétera, acordado contractualmente entre los miembros del sistema y un consultor independiente externo, con el propósito de encarar el desarrollo del sistema y/o abordar problemas qué lo obstaculizan.

El acuerdo compromete una relación de colaboración voluntaria, y una exploración conjunta, conducente a la comprensión.

Encuadre general

Una variedad de problemas relacionados con el funcionamiento de la organización y la gente con frecuencia, difíciles de precisar o idéntica para él cliente suelen ser los principales disparadores de la consulta.

para el comienzo del análisis y la búsqueda de soluciones realistas. Se trata de:

• Identificar la información pertinente y relevante;
• Determinar el nivel de análisis;
• Planificar la búsqueda de información;
• Establecer los controles destinados a corroborar la validez de los resultados del análisis.

Rol del analista/consultor organizacional

El ejercicio del rol supone la conducencia de un conjunto de condiciones qué sustentan la confianza: independencia y autonomía profesional; colaboración; función analítica, y neutralidad. La formulación explícita de estas condiciones y su aceptación por las partes es necesaria para que el proceso de consulta pueda desarrollarse normalmente para poder operar

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