Lectura de mercado

CAPÍTULO 7

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Bosquejo del capítulo

A. Marketing global

B. Impulsores de globalización

1. Factores del mercado

2. Factores de costo

3. Factores ambientales

4. Factores competitivos

5. El resultado

C. El proceso de planificación estratégica

1. Comprender y ajustar la estrategia central

2. Formulación de la estrategia de marketing global

3. Desarrollando el Programa de Marketing Global

4. Implementación de marketing global

D. La empresa local en el entorno global

Objetivos del capítulo

Este capítulo describe el proceso de planificación estratégica en el contexto del mercado global. Se examinan los factores externos e internos que determinan las condiciones para el desarrollo de la estrategia y la asignación de recursos. Este capítulo también ilustra la mejor manera de utilizar las condiciones ambientales dentro de los desafíos competitivos y los recursos de la empresa para desarrollar programas efectivos. El capítulo concluye con sugerencias sobre cómo lograr un equilibrio entre las prioridades y preocupaciones locales y regionales o globales en la implementación de la estrategia.

Sugerencias para la enseñanza

La prensa empresarial, casi semanalmente, informa sobre cómo las empresas han (intentado) globalizar (d) sus esfuerzos de marketing. Buenas fuentes para tales artículos están en Fortune, Business Week y Advertising Age. Business International informa sobre tales esfuerzos con más detalles técnicos. Estos artículos se pueden utilizar para iniciar la discusión y destacar por qué estas industrias / empresas están haciendo lo que están haciendo, así como para especular sobre los desafíos que pueden enfrentar.

Varias revistas de negocios proporcionan una buena fuente de nuevos productos que se han introducido en los EE. UU. O en el extranjero. Advertising Age, por ejemplo, tiene una columna sobre nuevos productos y su sección internacional presenta productos innovadores en mercados extranjeros. Fortune tiene una función anual sobre los mejores productos nuevos del año. Estos ejemplos forman una base sobre la cual se puede basar la discusión sobre el desarrollo del producto sin obtener conocimientos técnicos sobre el proceso real. Uno puede tomar un ejemplo, como el café enlatado Georgia de Coca-Cola Company, y discutir el potencial de su introducción en los EE. UU. Y su éxito potencial dado que el consumo general de café en los EE. UU. Ha experimentado una inmersión desastrosa en el pasado dos decadas

El estudiante de marketing generalmente está familiarizado con el enfoque de cartera de mercado, pero no ha tenido demasiados cambios para discutir sus aplicaciones. El instructor debe dedicar una cantidad considerable de tiempo para cubrir la presentación en el Anexo 7.6 y sus implicaciones. Esta discusión puede estar vinculada a la discusión sobre movimientos competitivos en el mercado global; por ejemplo, subsidios entre países, contragolpes, secuenciación global coordinada de movimientos, focalización de competidores globales y el uso preventivo de la estrategia global.

Resumen del capítulo

A. Marketing global

La globalización refleja una orientación comercial basada en la creencia de que el mundo se está volviendo más homogéneo y que las distinciones entre los mercados nacionales no solo se están desvaneciendo sino que, para algunos productos, eventualmente desaparecerán. Como resultado, las empresas necesitan globalizar sus estrategias internacionales formulándolas en todos los mercados para aprovechar los factores subyacentes del mercado, los costos, el medio ambiente y la competencia.

El marketing global puede verse como la culminación de un proceso de entrada y expansión en el mercado internacional. El Anexo 7.1 discute esta evolución del marketing global. Cabe señalar que el apalancamiento global significa equilibrar tres intereses: global, regional y local. En muchos casos, la explotación de los puntos en común se realiza mejor a nivel regional, dado que persisten algunas diferencias entre los grupos de mercados. Los mismos principios estratégicos se aplican al desarrollo e implementación de estrategias globales y regionales.

B. Impulsores de globalización

Los factores externos e internos crearán las condiciones favorables para el desarrollo de la estrategia y la asignación de recursos a nivel mundial. Estos factores se pueden dividir en factores de mercado, de costo, ambientales y competitivos.

1. Factores del mercado

Dos razones para las similitudes en las demandas de los consumidores en los mercados de la tríada son: un alto nivel de poder adquisitivo e infraestructuras desarrolladas. Los mercados emergentes y en desarrollo han sido capaces de saltar a las tecnologías más nuevas, cerrando brechas significativas del pasado. Por lo tanto, los productos pueden diseñarse para satisfacer condiciones de demanda similares en toda la tríada y más allá.

Los canales de distribución también se están volviendo más globales. Las alianzas minoristas transfronterizas expanden la presencia de minoristas a nuevos mercados con bastante rapidez.

2. Factores de costo

Evitar las ineficiencias de costos y la duplicación de esfuerzos son dos de los motores de globalización más poderosos. Un enfoque de un solo país puede no ser lo suficientemente grande como para que las empresas locales logren todas las economías de escala y alcance posibles, así como sinergias

El tamaño se ha convertido en un activo importante, lo que explica en parte las numerosas fusiones y adquisiciones en industrias como la aeroespacial, la farmacéutica y las telecomunicaciones.

3. Factores ambientales

Las barreras gubernamentales han caído dramáticamente en los últimos años para facilitar aún más la globalización de los mercados y las actividades de los vendedores dentro de ellos. Al mismo tiempo, la rápida evolución tecnológica está contribuyendo al proceso.

Un nuevo grupo de jugadores globales está aprovechando las regiones comerciales más abiertas de hoy y las tecnologías más nuevas. Los mininacionales o "globales nacidos" (compañías más nuevas con ventas entre $ 200 millones y $ 1 mil millones) se están aprovechando de las regiones comerciales más abiertas de hoy y las tecnologías más nuevas y pueden servir al mundo desde un puñado de bases, en comparación con tener que construir una presencia en todos los países como las corporaciones multinacionales establecidas alguna vez tuvieron que hacer. Las lecciones de estos jugadores globales de nueva generación son:

• Mantente enfocado y concéntrate en ser el número uno o dos en un nicho

• manténgase delgado al tener una sede pequeña para ahorrar en costos y acelerar la toma de decisiones

• tomar ideas de donde sea que se puedan encontrar y soluciones a donde sea que se necesiten

• Aprovechar, independientemente de la nacionalidad, las ideas y la experiencia de los empleados para globalizar el pensamiento.

• resolver los problemas de los clientes al involucrarlos en lugar de impulsarles soluciones estandarizadas

4. Factores competitivos

Para seguir siendo competitivo, el vendedor puede ser el primero en hacer algo o poder igualar o evitar los movimientos de los competidores. Sin una red global, un vendedor puede correr el riesgo de ver ideas cuidadosamente investigadas elegidas por otros actores globales. La presencia en el mercado puede ser necesaria para ejecutar estrategias globales y evitar que otros tengan una ventaja indebida en mercados no cuestionados.

5. El resultado

Los cuatro impulsores de la globalización han afectado a los países y sectores industriales de manera diferente. La expansión de la arena comercial global se resume en el Anexo 7.3.

Los países emergentes se están moviendo cada vez más hacia una mayor globalización a medida que liberalizan su entorno comercial, incluso si los mercados de bajos ingresos pueden ser poco atractivos desde el punto de vista financiero.

C. El proceso de planificación estratégica

El Anexo 7.4 resume el proceso de planificación estratégica como una secuencia de pasos.

Para los especialistas en marketing comprometidos a nivel mundial, la planificación estratégica formal contribuye tanto al desempeño financiero como a los objetivos no financieros. El proceso de planificación deberá tener en cuenta tres amplias dimensiones:

• los beneficios potenciales para la empresa a corto y largo plazo

• los costos en términos de tiempo de gestión y realineamiento del proceso

• la presencia de los recursos de gestión necesarios para emprender el esfuerzo

Incrustado en esta planificación tiene que estar la selección de los tipos de poder, duro, blando o ambos, que la compañía quiere ejercer en el mercado global.

1. Comprender y ajustar la estrategia central

La unidad de negocio estratégica (SBU) suele ser la unidad en torno a la cual se basan las decisiones de planificación estratégica. En la práctica, las SBU representan agrupaciones organizadas alrededor de similitudes de mercado basadas en:

...