Liderar el cambio es the new normal

El cambio es the new normal

“El cambio debe entenderse como la forma en que se hacen las cosas”.

John P. Kotter

Entre 2002 y 2014 Viña Concha y Toro vivió un importante proceso de cambio. La llegada del siglo XXI, la interiorización de la globalización y el auge del libre mercado en Chile obligó a la entonces empresa familiar a elegir entre seguir la premisa conservadora, nacionalista y familiar que tenía hasta entonces o transformarse para convertirse en una empresa con importante presencia en el mercado nacional e internacional.

Optar por lo último trajo consigo grandes cambios a la compañía, a través de la integración de procesos de mejora continua que modificaron la manera de enfrentar los desafíos, las metodologías de trabajo e, incluso, la estructura organizacional. Esto dejó en evidencia la necesidad de profesionalizar la organización, además de llevar a cabo una importante inversión en I+D para el cumplimiento de estándares que dieran cuenta de la calidad de los productos, siempre teniendo en cuenta la sustentabilidad.

Hoy, Concha y Toro es una de las marcas de vino con mayor renombre a nivel mundial.

¿Qué factores facilitaron el cambio en esta empresa? El sentido de urgencia, una coalición poderosa, la definición de una visión y la apuesta por una comunicación efectiva de esta, así como facultar al equipo para actuar de acuerdo a la visión son solo algunos de los factores que, según explica John P. Kotter en su paper “Liderar el cambio: ¿por qué fracasan los intentos de transformación?”, influyeron de manera positiva.

En su artículo, Kotter enlista los ocho errores críticos que las empresas deben evitar en los procesos de cambio y que, de darse, pueden tener un impacto devastador en las mismas.

En el caso de Concha y Toro, para empezar, la compañía estableció una nueva visión, misión e imagen corporativa que funcionaron como hoja de ruta en los años siguientes. Cada proceso obligó a formar estructuras matriciales e impulsó el involucramiento de lo más profundo de la alta dirección. A su vez, las campañas comunicacionales mostraban a los miembros de la compañía como un todo, definiendo el nuevo proyecto que se abordaba, los planes de trabajo, los objetivos de este y por qué se realizaba una u otra implementación.

La noción de cambio estaba impregnada en, prácticamente, todos los aspectos como un factor positivo y, si bien existió resistencia a este, los líderes supieron enfrentarla con mecanismos como entrenamiento a los colaboradores, quienes vieron esta profesionalización como algo positivo para ellos mismos, pues aumentaba su empleabilidad.

Tras años en el proceso, la empresa adoptó el cambio como lo normal.

Cambiar o morir en el intento

¿Son necesarios los cambios para una organización?, ¿con qué propósito se deben plantear dichos cambios?, ¿estarán comprometidos todos los miembros al nuevo sistema?, ¿conseguirán beneficios tangibles todos los miembros al mismo nivel?

Si bien no siempre se cuenta con todas las respuestas, lo cierto es que cualquier empresa está obligada a cambiar o, al menos, a morir en el intento por mantenerse y/o crecer dentro del mercado y, para ello, es importante contar con líderes que guíen el proceso.

El cambio exige liderazgo en los puestos más altos. Si esto no ocurre, la primera etapa del cambio resulta en un desafío enorme. Es importante que exista una coalición que “evangelice” al resto de las personas. Esta puede llegar a operar fuera de la jerarquía formal, lo que puede ser incómodo pero necesario.

Hace algunos años, en la empresa de Albert Martínez, los despidos eran un asunto frecuente. No existía una visión declarada ni procesos definidos que indicaran, claramente, cómo desarrollar cada actividad. Los despidos eran justificados por la falta de alineación con la forma de trabajar de la persona a cargo (el administrador).

Esto empezó a generar incertidumbre y poco interés, entre los miembros antiguos de la organización, de colaborar con las personas que llegaban a los nuevos cargos. Para contrarrestar lo anterior, uno de los nuevos gerentes apostó por ganarse la confianza del personal a través de la comunicación fluida y el diálogo, además del reconocimiento de las buenas prácticas de trabajo de cada miembro del equipo.

Este gerente se convirtió en un intermediario/conciliador entre el grupo de trabajo y la administración, logrando estructurar la labor diaria.

La resistencia al cambio

Las emociones gobiernan las acciones de los integrantes de cualquier organización. Una errónea gestión de estas puede llevar a que las personas se opongan a importantes procesos de cambio. De ahí el reto que tienen los líderes en saberlas identificar y gestionar.

México Te Creemos es una microfinanciera que se enfoca en los sectores del mercado financiero que no son atendidos por la industria bancaria tradicional: pequeños negocios locales o grupos de mujeres dedicadas a alguna actividad productiva y que residen, en su mayoría, en comunidades alejadas de las urbes con infraestructura bancaria.

Con el fin de agilizar el trabajo de los ejecutivos, la organización ha venido implementando una nueva metodología para selección de nuevos clientes. La misma consiste en herramientas estadísticas digitalizadas (llamadas Credit Score´s) que predicen el comportamiento crediticio de un cliente mediante encuestas que se completan en dispositivos móviles en no más de 20 minutos, obteniendo respuestas en, a lo más, una hora.

Los Credit Score´s apuestan a reemplazar un proceso basado 100% en la experiencia del ejecutivo (a través del análisis del negocio y del trato directo con el cliente), que puede demorar hasta dos días en identificar si la persona es viable de crédito o no.

A pesar de los ya mencionados beneficios de los Credit Score´s, los ejecutivos se han resistido a su uso, apuntando a dudas sobre la medición que estos puedan hacer de los prospectos. El típico pensamiento de “por qué debemos hacer esto que es nuevo y es tan distinto a lo que hemos hecho siempre”.

En base a lo expuesto por Kotter, en México Te Creemos resulta evidente la ausencia de una campaña de comunicación integral que muestre cómo la digitalización de ciertos procesos resulta en beneficios, tanto para los clientes como para los ejecutivos.

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