Liderazgo

Management y Liderazgo en Peter Drucker

Adelantado a su época, polémico y fundamentalmente pragmático, Peter Drucker fue ya en vida uno de esos gurús reverenciados por casi todos. Partidario de la descentralización de las organizaciones y de dar autono- mía a los trabajadores, Drucker se ha convertido en referente sobre los temas más relevantes del mundo em- presarial y sus libros, que se repasan en este artículo se anticipan a lo que ocurre en el mercado.

JUAN RIVERA, Socio Director Instituto de Liderazgo

Peter Drucker, el “padre fundador” del Management y gran pensador social, ha muerto con casi 96 años. Nació en Viena el 19 de noviembre de 1909 y se doc- toró en Derecho Internacional y Público por la Universidad de Frankfurt. Posteriormente trabajó como economista y periodista en In- glaterra hasta que se fue a vivir a los Estados Unidos en 1937. Drucker publicó su primer libro en 1939 “The end of Economic Man” y el último (que hacía ya el número 35) en 2002 “Managing in the Next Society” en el año 2002.

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Fue un adelantado a su época, incluso en es- tos últimos años, y ha gozado de las venta- jas de su educación germano-austriaca y del pragmatismo americano en el que ha des- arrollado casi toda su vida profesional. Ha si- do el gran innovador en todos los temas del Management moderno, sabiendo combinar al mismo tiempo una solidez académica im- presionante con la sencillez y pragmatismo que le caracterizaba. Podríamos decir que Pe- ter Drucker ha sido el gran “gurú” del siglo XX y que lo ha sabido llevar con la sencillez de un hombre normal, de un gran hombre.

Veamos algunos de los conceptos con los que Peter Drucker ha contribuido al Mana- gement y al Liderazgo moderno.

“El fin del hombre económico”. Este suge- rente título de su libro de 1939 le mereció ser elegido miembro de la Asociación Ame- ricana de Ciencia Política. En plena fiebre eco- nomicista (que perdura en 2005 sobre todo en el entorno europeo), Drucker se atreve a adelantar que el hombre (tanto como con- sumidor como empleado) funciona por con- dicionantes no estrictamente económicos. Este pensamiento se solidifica en “El Futuro del Hombre Industrial” (1942), donde ya refleja que “la empresa es una estructura so- cial que reúne a los seres humanos con el ob- jetivo de satisfacer las necesidades econó- micas y los deseos de una comunidad”. Básicamente se crea el Management

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Moderno, fruto de una mezcla de Economía y Sociología, bastante alejada de los plante- amientos industriales del Scientific Manage- ment

“The Concept of Corporation”. En 1946 anticipa ya lo que es la organización del si- glo XXI actual, definiendo un modelo so- cial interdependiente (en EE.UU. tras la Se- gunda Guerra Mundial), periodo en el que las grandes corporaciones jugarán un pa- pel preponderante en su relación con sin- dicatos y gobiernos. Refuerza el concepto de Management como mezcla de econo- mía y sociología, y ya habla del concepto de la necesidad de implicación social de las organizaciones. Sesenta años después, ha- blamos de Responsabilidad Social Corpo- rativa.

Empowernment/descentralización. Uno de los primeros trabajos de consultoría de Druc- ker en Estados Unidos fue asesorar a Gene- ral Motors en 1944 y 1945 cuando estaba casi al borde de la quiebra GM Sloan. Tras multitud de entrevistas a todos los niveles, Peter recomienda descentralizar a los más bajos niveles y dar autonomía a los trabaja- dores en el desempeño de su trabajo. Y lo recomienda en 1945. De forma pareja, Pe- ter defiende la necesaria descentralización del poder en las organizaciones.

Economía global. En su libro “The age of dis- continuity” (1969), ya descubre las claves de la sociedad moderna, una sociedad global interdependiente, una sociedad pluralista una “sociedad de las organizaciones”, que no está basada en el poder, sino en la fun- ción, por lo que es fundamental ejercer li- derazgo sobre las personas, organizar, fijar tareas y responsabilidades, fijar criterios de medición de resultados, etc.

Trabajadores manuales y del conocimiento. En el mismo libro, Peter Drucker ya distingue entre lo que son los “trabajadores manuales” y “trabajadores del conocimiento” y que los primeros irán reduciendo su papel en las or- ganizaciones futuras y los “knowledge wor- kers” lo irán aumentando, siendo los “ma- nagers” por definición trabajadores de conocimiento. En esta sociedad del conoci- miento es el trabajador quien gobierna, por lo que el liderazgo se vuelve algo fundamen- tal; por otro lado, la organización tiene que crear un entorno exigente que demanda de

En esta sociedad del conocimiento es el trabajador quien gobierna, por lo que el liderazgo se vuelve algo fundamental.

los trabajadores más que nuevas formas de hacer las cosas, una nueva forma de com- prender. Esta definición de “trabajadores del conocimiento” ha dado lugar muy posterior- mente a todos los conceptos de Sociedad del Conocimiento y Gestión del Conocimiento que estamos empleando en la actualidad.

Eficacia-Eficiencia. Al hacer la diferencia en- tre trabajadores manuales y del conocimiento, ya empieza a destacar un concepto clave pa- ra el liderazgo. Defiende que los trabajado- res manuales se deben centrar en la eficien- cia (hacer mejor lo que hacen), mientras que los “knowledge workers” deben hacerlo en la eficacia (hacer lo correcto, lo que hay que hacer). A través de toda su obra se ve una

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Drucker: Los líderes vienen en todo tipo de formas, colores y razas y el liderazgo no es una mezcla misteriosa de carisma y suerte

clara insistencia en este aspecto. El desarro- llo de la importancia de la eficacia en Druc- ker sirvió para el desarrollo de conceptos re- lacionados como la visión y la misión organizativa, que no son más que centrarse en lo que tiene que hacer y no simplemen- te en ser más “eficiente”. En 1968 lo resu- me en una simple frase: “Al ejecutivo se le paga por ser eficaz”, por tomar las decisio- nes acertadas y llevar a la organización a ha- cer lo que tiene que hacer y no simplemen- te a mejorar lo que se está haciendo. En 1985 dice “la eficacia se revela a sí misma como crucial para el autodesarrollo de la persona,

el desarrollo de la organización y la realiza- ción y viabilidad de la sociedad moderna”. La eficacia (la visión, la misión) es el centro de la actividad organizativa moderna y del liderazgo.

Liderazgo. Drucker siempre ha insistido en que los líderes vienen en todo tipo de for- mas, colores y razas y en que el liderazgo no es una mezcla misteriosa de carisma y suer- te. Defendía que el liderazgo habitualmen- te surgía de un compromiso de servir a los demás en vez de a uno mismo. Ya en su li- bro”The Effective Executive” (1985), indica- ba que la efectividad surgía de la pregunta, “¿cómo puedo servir mejor a los demás? En dicho libro, refleja el pensamiento sobre el poder desde la escuela griega hasta Ma- quiavelo y lo hace en la educación que tie- ne que recibir el directivo moderno de las or- ganizaciones. También es crucial para comprender las claves de la gestión del po- der y la autoridad en las organizaciones mo- dernas. Teniendo como base su sólido mo- delo de Management y su conocimiento del funcionamiento social de las organizaciones, sienta las bases del conocimiento moderno del liderazgo en las organizaciones.

Su enfoque en la eficacia en los ejecutivos, su orientación a la responsabilidad de las or- ganizaciones así como el desarrollo de las personas como pieza clave en las organiza- ciones (ya lo dijo en 1942) hacen de él un pi- lar para entender los planteamientos mo- dernos de liderazgo en las organizaciones. Adicionalmente, su amplio trabajo en orga- nizaciones no lucrativas nos enriquece en el entorno lucrativo para comprender las ba- ses del funcionamiento de las personas en organizaciones. También ha sido un gran re- volucionario diciéndonos que hay que ir a favor de la corriente, no en contra como mu- chos otros defienden. Nos tenemos que cen- trar en la energía, apoyando donde fluye y desarrollándola. Los últimos modelos de Sen- ge (Presence) nos van ahora dirigiendo ha- cia esa línea, fluye con la energía positiva que existe en las organizaciones, haz que los problemas se minimicen a través de la ener- gía de los éxitos.

Formación directiva. Este gran pensador so- cial siempre ha sido muy crítico con la edu- cación que se imparte en la gran mayoría de los sistemas públicos occidentales. Conside- ra que es una “educación de mínimos”, con

Drucker: “Los líderes vienen en todo tipo de formas, colores y razas, por lo que el liderazgo no es una mezcla misteriosa de carisma y suerte”.

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Fue el primero en resaltar el papel del cliente

como centro de la actividad empresarial, cuando todavía

se estaba centrado en la tarea productiva y progresivamente el enfoque fue en el producto

la que nos centramos en desarrollar a los “peores” y simplemente aceptar a los me- jores. En una charla entre Drucker y Senge, éste último, confirmando el criterio de Druc- ker, resalta su preocupación como profesor universitario por quien no presta atención en sus clases, haciendo que el nivel de éstas sea inferior, y que sólo cuando somos capa- ces como profesores o formadores de enfo- carnos en quien quiere aprender y desarro- llarse es cuando el nivel de la clase aumenta significativamente. Igualmente pasa en la formación de directivos. Que nos

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