Mapa de sistemas de una empresa

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1. Definición del Problema

El problema que nos presenta el caso es la gran dependencia a nivel de ventas y reconocimiento de marca que tiene Longchamp sobre uno de sus productos (Le Pliage, fabricado en Nylon) para alcanzar un crecimiento en volumen de ventas ambicioso en los próximos años sin cambiar su posicionamiento original de mercado como marca de “lujo tradicional” y sin perder su activo de marca.

1. Análisis de situación

La dificultad es aún mayor cuando analizando el caso nos damos cuenta de que el gran éxito de Le Pliage (nylon) se debe especialmente a que este producto encarna las características y valores más emblemáticos de la marca (el “savoir faire” francés, la calidad, el estilo, la versatilidad y la elegancia) a un precio muy asequible comparado con el resto de su cartera de productos y sus competidores en el segmento del lujo tradicional, e incluso, del lujo accesible (ver anexo I, panorama competitivo). Le Pliage no hubiera sido tan exitoso sin estar bajo lo que representa la marca Longchamp, convirtiéndose al mismo tiempo en el producto icónico de la marca. Como bien dice el caso, “rara vez un producto se eleva a través de las filas del panteón para convertirse en un icono, en el mundo de la alta moda se puede contar con los dedos de una mano”, por lo tanto, está claro que hay una fuerte dependencia mutua entre Le Pliage y la marca. Ambas se benefician y se perjudican entre sí.

La decisión clave será cuanto deben distanciarse (producto – marca; marca – producto) para corregir el problema de dependencia y saber si con ello puede alcanzar su objetivo de crecimiento de una forma sana sin perder su fuerte identidad y raíces de marca.

Con todo ello, sabiendo que el objetivo de Longchamp es crecer en el mercado, consideramos necesario analizar el modelo de “BAV de Young & Rubicam” para conocer en qué estado se encuentra la marca, y la Matriz de Ansoff para conocer la estrategia de crecimiento más adecuada. El resultado de estos análisis nos permitirá tomar las decisiones más adecuadas y trazar una estrategia de Marketing Mix.

Analizando la matriz de BAV nos damos cuenta de que estamos ante una marca “Con potencial sin explotar” (ver anexo II). Tiene una gran diferenciación, especialmente gracias a Le Pliage; su relevancia, estima y conocimiento son adecuados, pero para crecer y posicionarnos en el cuadrante de liderazgo necesitamos otorgar mayor visibilidad a la marca y afianzarnos ante el consumidor como marca de lujo tradicional.

Por lo tanto, el reto que nos gustaría asumir para este caso es: ¿cómo gestionar Le Pliage nylon (producto estrella) reenfocando el cliente de Longchamp hacia el core Business inicial de la marca (leather bags) y hacia nuevos productos que conecten relevancia, estima y conocimiento con lujo tradicional, alejándose del lujo accesible?

1. Implementación, recomendaciones y alternativas

Producto

A través de la Matriz de Ansoff (ver Anexo III) vamos a poder conocer la Estrategia de Crecimiento más adecuada y cómo reestructurar la cartera de productos para posicionar a Longchamp como marca líder del mercado, afianzando al mismo tiempo su posicionamiento de marca de Lujo Tradicional.

Por tanto, en cuanto al análisis de la Cartera de Productos, cabe diferenciar los siguientes puntos:

1. Le Pliage:

1. En cuanto al catálogo existente (Nylon y Cuir), no sufrirá ningún cambio relevante. Se seguirá con el mismo modelo de creación de nuevos diseños, colaboraciones con diseñadores externos e incluso, como novedad, dando la posibilidad al cliente de customizarlo.
2. Adicionalmente, se reestructurarán los productos existentes en cartera. Para ello se retirarán ciertos productos del catálogo, como Le Pliage Heritage. Los productos que temporada tras temporada permanecen en el catálogo con ventas bajas, perjudican la imagen de marca.
3. Por último, a través de una Estrategia de Penetración de Mercado:

• se crearán bolsos Le Pliage utilizando nuevos materiales, todos ellos en la horquilla de precio de 80-120€
• además, y en relación con la decisión tomada con Heritage, consideramos de vital importancia el diseño y lanzamiento de un bolso orientado a lujo tradicional, que haga competir a la marca con los grandes del sector

1. La segunda decisión de la marca para poder llevar a cabo su objetivo pasaría por una Estrategia de Desarrollo de nuevos productos, es decir, actualmente (año 2016) cuenta con presencia en el mercado prêt-à-porter, por lo que no es una Diversificación entendida como entrar en un nuevo mercado con un nuevo producto, sino entrar en un mercado actual con productos nuevos. Así, consideramos fundamental consolidar el mundo de la moda prêt-à-porter t para dar mayor visibilidad a la marca. Ampliaríamos la línea de ropa actual centrando un 20% de la nueva creación en una colección exclusiva fabricada en piel, ya que es su “expertise”. Con los años, y una vez asentadas las ventas de la nueva línea de productos femenina, se pasaría a desarrollar moda masculina (los accesorios con los que actualmente cuenta para hombre mantendrán la misma dinámica seguida hasta ahora).

1. Por último, y como Estrategia de Diversificación, se pretende diseñar nuevos productos para entrar en nuevos mercados. Desarrollaríamos gafas de sol y perfume, para mujer. Pero nunca cosmética, ya que no tiene relación con la historia y algunos valores de la marca, cómo la autenticidad.

Con esta reestructuración y actualización de la cartera de productos, pretendemos dar una imagen renovada y tener más posibilidades de venta, ya que estamos ampliando el porfolio de productos.

Distribución

Las decisiones sobre canales de distribución suponen la determinación de la forma más “rentable” de acercar el producto al mercado e impactan directamente sobre la imagen de una marca. Tienen la capacidad de cambiar la idea/estima que el consumidor tiene sobre la marca.

Nosotros en este caso vamos a optar por una distribución selectiva, es decir confiaremos el producto para su venta a un número elegido de puntos de venta. La utilización de intermediarios o agentes externos supone una pérdida de control sobre el producto y el desconocimiento del cliente final. Los canales sobre los que vamos a tomar medidas para conseguir nuestro objetivo (crecer sin depender de un solo producto y manteniendo el activo de marca) son los siguientes:

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