Marketing Estratégico Casos

Sharon BidweII está desesperada por culpa de su nueva empresa. No está segura de que podrá hacerla funcionar —y realmente desea quedarse en su ciudad natal de Petoskey, Michigan, un bello lugar de veraneo en la costa este del Lago Michigan—. La población permanente del área, 10 000 personas y se triplica durante los meses de verano y se duplica a lo largo del invierno por la temporada de esquí y de motonieve.

Al término de los cuatro años que Sharon pasó en la Marina después de graduarse de la universidad, regresó a casa en junio de 1997. Decidió iniciar un negocio propio porque no pudo encontrar un buen trabajo en el área de Petoskey. Por eso abrió la compañía de limpieza de alfombras BidweIICarpetCleaning, Inc. Ella pensaba que sus ahorros le permitirían iniciar su negocio sin tener que solicitar un préstamo. Según sus cálculos, los gastos indispensables serían: 9 000 dólares para una camioneta usada, 625 dólares destinado a comprar una máquina que limpia a vapor y se adapta lo mismo a alfombras que a muebles, 400 dólares para una aspiradora que hace trabajo pesado, 50 dólares de cepillos especiales y aditamentos; 100 dólares para la provisión inicial de líquidos de limpieza y compuestos, y 500 dólares para el seguro y otros gastos incidentales. Dado que la suma total era de 10 675 dólares, todavía le quedaban 4 000 dólares de sus ahorros, que le permitirían cubrir sus gastos personales y de vivienda mientras

abría su negocio.

Una de las razones por las cuales eligió el negocio de la limpieza fue su experiencia laboral anterior. Desde que tenía 16 años hasta que terminó su carrera universitaria, Sharon trabajó medio tiempo para Peter Kittany. Kittany dirige la única empresa de limpieza total (alfombras, muebles, paredes, etcétera) que ha tenido éxito en Petoskey. (Aún cuando hay otra empresa similar de limpieza en Petoskey, existen fuertes rumores de que está a punto de declararse en bancarrota.)

Kittany está muy orgulloso de la calidad del trabajo de su negocio y tiene una clientela muy leal. Ha construido una fuerte cadena de clientes gracias a su especialización en limpieza de alfombras y cuidado de muebles residenciales. A lo largo de 35 años, su principal fuente de nuevos negocios —además de las recomendaciones de las tiendas— ha sido el gran número de clientes satisfechos con su trabajo que lo recomiendan con sus amigos por la calidad de su servicio. Tiene tan buena reputación que las principales tiendas de muebles y de alfombras en Petoskey siempre lo recomiendan para el mantenimiento preventivo de alfombras de alta calidad y el cuidado de los muebles. Es común ver a Kittany con las llaves de algunos de los hogares más lujosos del área durante meses —mientras los dueños están fuera de la ciudad y aprovechan para que les dé servicio—. Los clientes de Kittany son tan leales que Vita-Clean, una empresa nacional de franquicias de limpieza de alfombras del hogar, se dio cuenta de que era imposible competir con él. Ni siquiera el reducir sus precios de manera significativa funcionó como un arma contra Kittany.

Dado que había trabajado para Kittany durante tantos años, Sharon Bidweil pensó conocer el negocio tan bien como su antiguo jefe. Sharon estaba ansiosa por alcanzar su objetivo de ventas calculado en 60 000 dólares al año, ya que esto le permitiría tener una vida holgada en Petoskey. Aunque estaba consciente de que los edificios de oficinas y los moteles ofrecían oportunidades para su negocio, Sharon consideraba que el volumen de ventas en esos mercados sería bajo pues la mayoría de los negocios contaba con su propio personal de limpieza. Según su punto de vista, su única oportunidad era competir directamente con Kittany.

Para poder echar a andar el negocio, Sharon gastó 1 400 dólares en anuncios en un periódico local y en un sitio Web. Esta cantidad le permitió comprar dos anuncios grandes y 52 semanas anuncios diarios en la sección clasificada, en el rubro de Diversos Servicios Residenciales. El sitio Web en el que se registró sólo ofrece una lista de los negocios del área de Petoskey e incluye número telefónico, dirección de correo electrónico, y una pequeña descripción. Además, puso letreros magnéticos en la parte exterior de su camioneta y esperó a que el negocio despegara.

Sharon tuvo algunos clientes y logró recaudar 150 dólares brutos semanales. Claro que había esperado obtener mucho más. Estos clientes eran de Kittany, pero por alguna razón (manchas, líquidos derramados o visitas) no habían podido esperar dos semanas hasta que él pudiese trabajar en sus casas. Aunque pensaban que el trabajo de Sharon era de la misma calidad que el de Kittany, preferían la imagen de "cuidado de calidad" de éste y tenían una relación permanente con él. En ocasiones Sharon logró tener más trabajo del que podía controlar. Esto sucedió durante abril y mayo, cuando los negocios de temporada se preparaban para la apertura veraniega y los dueños de casas y condominios de verano en el área de Petoskey estaban listos para reabrir sus "cabanas". La misma afluencia de trabajo ocurrió en septiembre y octubre, cuando la mayoría de estos lugares se cerraba por el invierno. Durante esos meses, Sharon logró ganar de 130 a 150 dólares brutos diarios por 10 horas de trabajo. Hacia el final de su primer, y decepcionante, año con su negocio, Sharon Bidweil está pensando seriamente en cerrarlo. A pesar de que odia pensar en dejar el área de Petoskey, no encuentra la manera de mantenerse en el ámbito de la limpieza de muebles y alfombras. Al parecer Kittany domina el mercado, excepto en las temporadas de apertura y cierre del verano o en las ocasiones en que las personas necesitan una limpieza de emergencia. Y en este momento el mercado de inmuebles de descanso no crece a un paso importante, por lo que la posibilidad de que el número de clientes potenciales aumente es pequeña.

Sophia'sRistorante

SophiaManderino, la dueña y gerente de SophiasRistorante, revisa e! lento crecimiento de su restaurante. Al pensar en el futuro, se pregunta si debería cambiar su estrategia. En concreto, no sabe si debiera unirse a una franquicia de comida rápida o de restaurantes familiares. Hay varias cerca de ella, pero existen

muchos franquiciados sin restaurante local. Después de investigar en el Internet, se enteró de que con la ayuda de los franquiciantes algunos de estos lugares recaudan entre 500 000 y un millón de dólares brutos al año. Por supuesto tendría que seguir las estrategias de alguien más, y por consiguiente perdería su independencia, pero no le gusta pensar en eso. Por otro lado las cifras de venta suenan bastante bien, y ha escuchado decir que el rendimiento para el dueño-gerente (incluido su sueldo) suele ser de más de 100 000 dólares al año. También ha considerado crear una página de Internet para el Sophia'sRistorante, pero todavía no está segura de cómo le podría beneficiar. Sophia'sRistorante es un lugar bastante grande —alrededor de 2 000 pies cuadrados— y está ubicado en el corazón de un pequeño centro comercial terminado a principios de 1997. El restaurante de Sophia se especializa en comidas italianas de "tipo casero" a precios módicos y no tiene servicio de bar. Además de su restaurante, el centro comercial tiene un supermercado, un salón de belleza, un local de renta de videos y una licorería y un local disponible que antes era una tlapalería, la cual tuvo que cerrar cuando abrieron un Home Depot cerca. Sophia se enteró de que hay planes para que una pizzería abra pronto en ese local. Se pregunta cómo le afectará esa competencia. Hay mucho lugar de estacionamiento, porque el centro comercial se ubica en la zona residencial de un creciente suburbio del este, al lado de una importante arteria vial.

Sophia se graduó de una de las preparatorias locales y de una universidad cercana y desde hace muchos años vive en esta ciudad con su esposo y sus dos hijos. Desde que terminó su carrera universitaria en 1976 ha tenido algún negocio propio en el área de los restaurantes. Su aventura empresarial más reciente, antes del Sophia'sRistorante, fue un restaurante grande que manejó con éxito con su hermano de 1987 a 1993, año en que vendió su parte por razones de salud. Al término de su recuperación se encontró ansiosa por hacer algo y decidió abrir el restaurante actual en abril de 1997. Sophia considera que sus planes para el negocio y la apertura estuvieron bien pensados y desarrollados. Cuando estuvo lista para iniciar el negocio se dedicó a buscar diferentes opciones de locales hasta decidirse por el que tiene. Sophia explicó lo siguiente: "Busqué por todos lados y aquí me llamó la atención de manera particular lo pesado que es el tráfico. Esta es la intersección de prácticamente todas las avenidas principales del estado, por lo tanto consideré que aquí habría gran potencial."

Una vez que escogió el lugar, Sophia firmó un contrato de arrendamiento por diez años, con la opción de renovarlo por diez años más. Luego dedicó todas sus fuerzas a amueblar y decorar el local ubicado en el edificio recién construido, por lo cual se encontraba casi vacío. Colocó azulejos al piso, puso paredes de madera e instaló la plomería y los contactos eléctricos; además, agregó otro sanitario y compró el equipo necesario para el restaurante. Lo anterior costó 100.000 dólares, los cuales provenían de sus propios ahorros. Después gastó 1.500 dólares más para la cristalería, 2. 000 dólares para la despensa inicial de alimentos y 2.125 dólares para los anuncios del Sophia'sRistorante en el periódico local. Dado que el periódico cubre toda el área metropolitana, los 2.125 dólares sólo le sirvieron para comprar tres anuncios de un cuarto de página. Estos gastos también se pagaron de su cuenta de ahorros. Luego contrató a cinco meseras por 175 dólares semanales y a un cocinero por 350 dólares, también por semana.

En ese momento sus reservas económicas para el negocio eran de 24.000 dólares y se sintió lista para inaugurar el restaurante. Gracias a su acertado sentido comercial, su experiencia y su previsión, sabía que no podía abrir antes de contar con un capital de reserva al cual pudiera recurrir hasta que el negocio redituara por sí mismo. Ella calculaba que esto tardaría un año. No tenía expectativas de volverse rica de la noche a la mañana. Su esposo, como maestro de preparatoria, estaba dispuesto a mantener a la familia por sí solo hasta que el restaurante funcionara bien.

El restaurante abrió en abril y para agosto tenía ingresos brutos por semana de 1 800 dólares. Sophia se sentía desilusionada por esta situación, pero aún tenía la posibilidad de cumplir con sus gastos de operación sin tener que invertir más dinero en el negocio. Para septiembre el negocio seguía muy lento y Sophia se vio forzada a invertir otros 2 000 dólares para que el restaurante saliera adelante.

En noviembre el negocio no había mejorado, y Sophia aumentó sus anuncios publicitarios, con la esperanza de que eso ayudara. En diciembre gastó 800 dólares de su reserva para pagar anuncios en la radio —diez anuncios nocturnos durante un programa de noticias de una estación de radio que se dirige a la clase media estadounidense—. Las próximas semanas Sophia tuvo que invertir 1.100 dólares más para los anuncios en el periódico.

Al llegar abril de 1998 la situación comenzó a mejorar, y en junio ya obtenía ingresos de entre 2.100 y 2.300 dólares por semana. Para marzo de 1.999, sus ingresos semanales habían aumentado a unos 2.800 dólares. Sophia pudo alargar la jornada de trabajo a sus empleados seis o siete horas por semana y también contrató a un cocinero más para poder manejar el incremento de clientes.

Sophia estaba más optimista en relación con el futuro ya que finalmente le iba mejor y recuperaba los gastos. Al parecer su dedicación de tiempo completo al negocio estaba por dar resultados. Desde el verano de 1998 no había tenido que invertir dinero en el restaurante y esperaba que el negocio creciera cada vez más. Sin embargo, aún no ganaba un sueldo propio, aunque ya había logrado formar un pequeño superávit de 6 000 dólares. En vez de recibir un sueldo, planeaba cambiar el sistema de aire acondicionado por uno más grande, el cual costaba 4000 dólares, y también planeaba destinar la cantidad que podría haber ganado como sueldo a la contratación de dos nuevas meseras que le ayudaran con el aumento de la clientela. Y se dio cuenta de que si el negocio crecía mucho más, tendría que añadir un cocinero extra.

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