Modelo Gerencial

Modelo gerencial en el marco de la transformación universitaria

Berrios, Olecy* Castillo, María Eugenia ** Castro, Elizabeth ***

* Profesor en la especialidad de Básica Integral, mención: Estudios Sociales. Especialista en Gerencia Educacional. MSc. en Geografía, mención Docencia. Dr. en Ciencias de la Educación. Venezuela.

** Profesora titular de la Facultad de Humanidades y Educación (LUZ). MSc. en Planificación Educativa - Dra. en Ciencias de la Educación. Coordinadora Académica de la Facultad de Humanidades y Educación de la Universidad del Zulia. Venezuela.

*** Profesora Titular de la Facultad de Humanidades y Educación (LUZ). MSc. en Gerencia Educativa Dra. en Ciencias Gerenciales. Coordinadora de Investigación de la Facultad de Humanidades y Educación de la Universidad del Zulia. Venezuela.

Resumen

Es innegable que la gerencia está asociada a la innovación y el cambio, especialmente en las organizaciones universitarias, tiene que ver en forma general con las aplicaciones de un modelo gerencial en el contexto de la transformación universitaria. De modo que las estructuras sean muy diferentes a las actuales, mucho más simplificadas y eficientes a través de una gerencia participativa, donde el liderazgo distribuya el poder para que quien lo reciba responda por si mismo y por el éxito de la organización. Desde esta perspectiva, el presente artículo tiene como propósito realizar una aproximación de lo que debe ser la nueva gerencia universitaria frente a los procesos de transformación que se requieren en este siglo.

Palabras clave: Transformación universitaria, modelo gerencial, gerencia universitaria.

Management model in the framework of university transformation

Abstract

It is undeniable that management is associated with innovation and change, especially in academic organizations. It has to do in a general way with applications of a managerial model in the context of university transformation, so that the structures will be very different from the existing ones, much more streamlined and efficient through participative management, where leadership distributes power so that whoever receives it responds for him or herself and for the success of the organization. From this perspective, this article aims to approach what new university management should be, in the face of the transformation processes required in this century.

Key words: University transformation, managerial model, university management.

Recibido: 08-03-05 • Aceptado: 08-10-04

Introducción

El mejor estilo gerencial en todo caso es el que realmente “funciona” y aquel que en tiempos de transformación como el que vive América Latina y por consiguiente Venezuela, combina los estilos gerenciales acordes al tipo de organización lo que dará como resultado el éxito, puesto que cada gerente debe estar consciente de su estilo y cómo este impacta los resultados para adecuarse al ambiente de trabajo; lo que le brinda la oportunidad de hacer los ajustes necesarios para tener una mayor influencia en cuanto a dicho ambiente y en la motivación de la gente para el proceso de cambio.

Un aspecto sobre el cual discernir al inicio de este estudio, tiene que ver con el modelo gerencial que prevalece hoy día en las universidades. En este sentido, se muestra en apretada síntesis una caracterización de lo que identifica a este sector de la educación superior en el contexto de América Latina y por ende de Venezuela.

1. Modelo gerencial prevaleciente en las instituciones de Educación Superior

La revolución tecnológica, científica y de conocimiento, así como de los efectos de la globalización han conformado una sociedad basada en un modelo donde prevalece la información y el conocimiento, centrado en el ser humano; lo cual ha generado en las organizaciones, políticas, económicas, sociales, culturales y en especial educativas, la necesidad de un replanteamiento de su participación activa en los procesos de cambio, considerando que la educación es condición fundamental para el desarrollo y crecimiento económico de los pueblos a través de la educación, formación y capacitación de sus individuos en la adquisición de habilidades, destrezas y competencias que le permitan convertirse en agentes activos, para dar impulso al desarrollo humano y mejorar la calidad de vida en general.

En la actualidad, iniciado el siglo XXI, salvo algunas excepciones, podría afirmarse que la mayoría de los países latinoamericanos atraviesan un dinámico proceso de transformaciones, producto de la presión de las nuevas realidades impuestas por la globalización y los cambios trascendentales que se hacen presentes en esta sociedad de la información y el conocimiento. En este sentido, la universidad latinoamericana como parte de este sistema, está en la búsqueda de un paradigma apropiado de desarrollo que le permita aprovechar las oportunidades de la globalización y enfrentar con éxito los riesgos del proceso de la mundialización económica, situación de la cual no escapa Venezuela.

Frente al contexto descrito se observa una realidad: las universidades venezolanas están inmersas en el mismo y, aún en el presente siglo, están caracterizadas por unas estructuras gerenciales de tipo funcional, jerárquica, piramidal, burocráticas, tradicionales, cargadas de vicios entre ellos la corrupción y el clientelismo político.

Debe recordarse que en América Latina tal y como lo refiere García (1998) fue la primera región a nivel mundial donde se transplantaron las universidades europeas a partir del siglo XVI. Se distinguen pues como las más antiguas en Venezuela, la Universidad Central de Venezuela (1721), Universidad de Los Andes (1810), la Universidad del Zulia (1891) y la Universidad de Carabobo (1892) caracterizadas por un modelo burocrático, de tipo normativo, con una gerencia funcional-prescriptiva.

También se identifican con lo que en materia de cultura y comportamiento organizacional se denominan organizaciones “enfermas”, puesto que demuestran incapacidad y contradicciones internas, poca cooperación entre sus niveles y / o departamentos, creando lo que podría definirse como “fronteras organizacionales internas” al no trabajar en pro de la interdependencia entre ellos aprovechando dichas “fronteras”, como espacios de discusión y oportunidad.

Se caracterizan además, por la inexistencia de un modelo de evaluación continuo, sin rendición de cuentas, toma de decisiones centralizadas, poca capacidad y escaso potencial de aprendizaje organizacional, donde se observan relaciones personales individuales más que interpersonales, lo que se traduce en poca participación en los procesos y falta de voluntad para el cambio. A este tipo de organizaciones Valecillos (1996:10) las cataloga de “organización no inteligente”. Plantea el autor que las organizaciones tradicionales y burocráticas se catalogan como no inteligentes, “debido a que no son capaces de desarrollar niveles más elevados de competencia por sus dificultades para aprender. Son organizaciones que no sólo tienen dificultades para aprender sino para aprender a aprender”.

Agrega Valecillos (1996:12) citando a Mintzberg, que las organizaciones burocráticas: “Son máquinas vivientes. La mayoría de esas organizaciones son grandes y viejas […] su estructura es la clásica centralista, jerárquica, funcional, de línea-staff, con una extensa división de responsabilidades por especialidad. […] los sistemas gerenciales se dirigen a crear un orden y controlar las desviaciones de las normas”.

Así mismo, Valecillos (1996:13) expone que en “las burocracias se decide arriba, piensan los asesores y actúan los operadores”. Significa que los procesos se originan de arriba hacia abajo, en forma vertical. En este sentido, las universidades venezolanas se encuentran desfasadas, ya que su avance frente a las nuevas realidades se ha mantenido estancado producto de las políticas estatistas, rentistas y clientelares que mantuvieron hasta hace poco a la mayoría de los países de Latinoamérica sumergidos en graves crisis económicas, apartados profundamente de las grandes transformaciones que se están sucediendo en el mundo industrializado y globalizante.

Por otro lado, no deben olvidarse otros graves problemas de índole tanto interno como externo, por los cuales atraviesan las universidades y que deben considerarse en la gerencia. En este sentido, Ruiz (1996:8) explica: La situación interna de la universidad caracterizada por insuficiencia presupuestaria, carencia de infraestructura física y de funcionamiento, currículum desactualizado, incapacidad para aplicar los resultados de las escasas investigaciones, ineficacia administrativa, baja motivación generalizada, baja productividad, débil cultura investigativa, desvinculación entre docencia e investigación y la indefinición de políticas para el desarrollo y formación de recursos humanos, representa un escenario que para, cualquier sistema gerencial, es desalentador.

Con referencia a lo expuesto por Ruiz (1996) vale la pena aclarar que hoy día once años después la situación descrita ha cambiado en cierta forma, aún cuando no de manera tan significativa. Desde el punto de vista de la investigación se ha observado un aumento de la productividad, un mayor número de profesores están incorporados al Programa de Promoción al Investigador (PPI) y se ha avanzado en materia de políticas para el desarrollo y formación del recurso humano.

En materia curricular se habla de un currículum integral que obviamente debe ser revisado y ajustado a las nuevas realidades que muestra el entorno. El resto de los problemas se mantienen casi sin ningún cambio sobre todo los que corresponden

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