Nota lectura contabilidad de costes

Contabilidad Gerencial UTDT/MBA20 (VA)                                                                           Tretiak German

Prof., Olivier Garrigue

Nota de Lectura Nro 1: Johnson y Kaplan “La contabilidad de costes” Cap. 3:

 Controlar la empresa integrada verticalmente y organizada funcionalmente

1) Una breve síntesis del texto

2) Desarrollo o reflexión acerca de los temas propuestos.

1. Control de la empresa integrada verticalmente y organizada funcionalmente: La “DU PONT POWDER COMPANY”

Hacia principios del 1900 y mediante una ola de fusiones se crearon empresas multisectoriales como “Dupont”, “General Electric”, “American Tobacco” entre otras. Estas empresas integraron otras actividades como la producción, compras, transporte, distribución y hasta el abastecimiento de materias primas, que hasta ese momento eran desarrolladas por empresas individuales, con el objetivo de aumentar los beneficios de las Compañias combinando actividades. Los empresarios del siglo XIX que habían alcanzado en empresas unisectoriales  una alta velocidad de producción mediante el desarrollo tecnológico, no podían asegurar los beneficios de sus productos y se encontraban con limitaciones en las áreas de distribución, política de precios, abastecimiento de materias primas o coste de servicios.

La integración vertical de esas empresas no fue sencilla, y en principio sumergió a la mayoría de ellas en un mar de ineficiencias y burocracia en el manejo de la información, erosionando sus beneficios. Algunas de estas empresas lograron con éxito adoptar un sistema más moderno unitario o centralizado de información. Este modelo de organización unitaria dividía la estructura en departamentos especializados como el de producción, compras, ventas,  transporte, distribución o finanzas; a su vez estos departamentos dependerían de una oficina central que dirigirá sus actividades hacia metas comunes para la Organización.

La coordinación de estos departamentos era compleja y no podía ser dejada a la suerte por lo tanto  requirió de modelos matemáticos de planificación central, sistemas de precios descentralizados y una cultura organizativa involucrada. Para poder hacer frente a estas actividades algunos directivos de empresas americanas diseñaron a principios del siglo XX procedimientos más confiables para el manejo del flujo de información.  Muchas de estas mejoras se basaron en los mecanismos que venían llevan a cabo con éxito las empresas unisertoriales, pero como la tecnología les permitía perfeccionarlos, hicieron de estos una herramienta más eficiente e integrada a sus organizaciones centralizadas. Al principio se comenzaron a utilizar los sistemas de presupuestos  para poder coordinar y equilibrar los flujos de recursos internos  y luego se desarrolló la medición del retorno sobre las inversiones para poder comparar el rendimiento de las distintas partes con el rendimiento global.

        Una de las empresas verticalmente integrada que logro desarrollar un sistema contable centralizado para facilitar el flujo de información, asignar recursos y medir el retorno de las inversiones de manera confiable y eficiente fue la “Du Pont Powder Company”; una empresa de explosivos creada en 1903 por los primos Aldred, Coleman y Pierre Du Pont.

        El sistema contable centralizado implementado por la Du Pont Company le permitía a la alta dirección focalizarse en la asignación de recursos para nuevas inversiones, el nivel de retorno de las mismas que hasta ese momento no era común en empresas industriales y la financiación de necesidades de capital; creando lo que fueron las bases de su Sistema Contable de activos. Cada uno de sus departamentos se ocupaba de sus rendimientos individuales y trabajaba sobre la eficiencia de sus procesos, mientras que la Dirección tenía las herramientas para lograr un equilibro económico y financiero de las distintas actividades mirando la empresa de manera unificada. Su directorio se basó en sus inicios a no asignar inversiones en equipos si dicho dinero podría invertirse de una manera mejor en otra rama del negocio. Este concepto fue muy innovador ya que hasta esos tiempos  las empresas unisectoriales se basaban en el incremento de sus ingresos en relación al activo global de la empresa, preocupándose principalmente por los costos, y eficiencia sin medir claramente su retorno en las inversiones.

        En 1903 la Du Pont ya tenía su sistema contable Gestión adaptado, generaban presupuestos y estadísticas sobre sus retornos de las inversiones, cash flows mediante expectativas de ventas y margen calculado para cada producto, financiaban su expansión con salidas de cajas generadas por ingresos y saldos de ventas, y disponían de procedimientos para monitorear las distintas actividades (rendimientos, control de gastos y costos). Todo esto, le permitió al Comité Ejecutivo de la organización no perder el control durante su importante crecimiento posterior.  

        Los principales departamentos de la Du Pont y sus sistemas contables fueron,

El departamento de Fabricación

        Era un departamento complejo, comprendía principalmente las operaciones de molienda dispersas geográficamente divididos en tres subdepartamentos. Cada subdepartamento reportaba mensualmente dos Informes, el informe de coste de los trabajos y el informe de pérdidas y ganancias. La información contenida en la hoja de costes le permitía al superintendente de cada área monitorear el rendimiento de su molino y compararlo con el rendimiento de otros molinos de su departamento. La hoja de pérdidas y ganancias se enviaba al Comité Ejecutivo y contenía información adicional de los costos reales de fabricación, la renta de la explotación y el retorno de las inversiones. Periódicamente se realizaban reuniones entre los distintos superintendentes de las áreas para evaluar parámetros de rendimientos y costos de sus procesos permitiéndoles solo enfocarse a los mismos en buscar la eficiencia de sus procesos como si se tratase de procesos o empresas unitarias; mientras que el Comité Ejecutivo evaluaba la evolución de los retornos y tenía una visión macro de cómo cada departamento o línea de productos contribuía al beneficio global de la empresa. La Alta Dirección delegaba en el Comité ejecutivo tareas como la compra de materia prima, tasas salariales, costos de otros factores o inversiones en equipos, permitiéndoles focalizarse en evaluar específicamente la evolución de los activos y los retornos de las inversiones.

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