PAPEL DEL APROVISIONAMIENTO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

14.1 PAPEL DEL APROVISIONAMIENTO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Las compras, también llamadas abastecimiento, son el proceso mediante el cual las compañías adquieren materias primas (commodities), componentes, productos, servicios u otros recursos de los proveedores para ejecutar sus operaciones. El aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos empresariales requeridos para comprar bienes y servicios. Para cualquier función de la cadena de suministro, la decisión más significativa es si subcontratar la función o realizarla de manera interna. La subcontratación (outsourcing) da como resultado que la función de la cadena sea llevada a cabo por un tercero. Es también uno de los temas más importantes que enfrenta la empresa, y las acciones al respecto tienden a variar según la industria. Por ejemplo, W.W. Grainger, un distribuidor de MRO, consistentemente ha sido propietario y administrador de sus centros de distribución. En contraste, el transporte saliente de los paquetes, de los centros de distribución a los clientes, ha sido subcontratado con un tercero. En el transporte saliente LTL (Less- Than- Truckload, menos de un camión completo), Grainger está pasando de un escenario en el cual todo se subcontrata con un tercero a un modelo híbrido en el cual Grainger es dueño de algunos camiones. ¿Qué factores explican las decisiones de Grainger? A Dell se le reconoce haber mejorado las utilidades al mantener la operación detallista dentro de la empresa y vender de manera directa a los clientes. Por el otro lado, Procter & Gamble (P&G) nunca ha tratado de vender detergente directamente a los clientes y nadie pide que realice internamente la operación detallista. ¿Qué hace que una integración vertical en la venta al detalle sea buena idea para Dell, pero mala para P&G? Motorola utiliza un distribuidor para la venta de sus teléfonos celulares en gran parte de América Latina; sin embargo, en Estados Unidos no es así. ¿Por qué el outsourcing de la distribución de Motorola es benéfico en América Latina y no así en Estados Unidos? Antes de continuar, es importante aclarar la distinción entre el outsourcing y el off-shoring. El término off-shoring se usa cuando una compañía mantiene la propiedad de una función de la cadena de suministro, pero traslada sus instalaciones de producción al extranjero (offshore).

En contraste, en el outsourcing, una compañía subcontrata una empresa externa para realizar la operación en lugar de ejecutarla dentro de la compañía. En este capítulo, hacemos hincapié en el tema del outsourcing (subcontratación) en lugar del off-shoring. Abordamos el outsourcing de las actividades de la cadena de suministro con base en las siguientes dos preguntas: 1. ¿Incrementará un tercero el superávit de la cadena en relación con realizar la actividad internamente? 2. ¿En qué medida aumentan los riesgos debido al outsourcing? Recordemos que el superávit de la cadena de suministro es la diferencia entre el valor del producto para el cliente y el costo total de las actividades de la cadena que intervienen para llevar el producto al cliente. El superávit es el tamaño total del pastel que comparten todos los participantes de la cadena (incluido el cliente). Nuestra premisa básica es que el outsourcing tiene sentido si incrementa el superávit de la cadena de suministro sin afectar significativamente los riesgos. Profundizamos y sostenemos que un participante de la cadena puede sobrevivir en el largo plazo sólo si su presencia incrementa el superávit de la cadena. Así pues, se puede sostener que la utilidad de cada una de las partes que intervienen en la cadena está correlacionada con la medida en la cual incrementa el superávit. Una vez que se ha tomado la decisión de subcontratar, los procesos de aprovisionamiento incluyen la selección de los proveedores, el diseño de los contratos de los proveedores, la colaboración en el diseño del producto, el abastecimiento de materiales o servicios y la evaluación del desempeño de los proveedores, como se muestra en la figura 14-1. Puntuación y evaluación del proveedor es el proceso empleado para calificar el desempeño de los proveedores. Los proveedores deben compararse con base en su impacto en el superávit de la cadena y el costo total. Desafortunadamente, las decisiones de aprovisionamiento suelen tomarse solamente con base en el precio cobrado por un proveedor. Otras características del proveedor, como el tiempo de espera, confiabilidad, calidad y capacidad de diseño, también afectan el costo total de hacer negocios con él. Un buen proceso de puntuación y evaluación del proveedor debe identificar y seguir el desempeño en todas las dimensiones que afectan el costo total de utilizar un proveedor. En la selección del proveedor se utiliza el resultado de la puntuación y evaluación para identificar al más adecuado. Entonces, se negocia un contrato de abastecimiento con éste. U:n buen contrato debe tomar en cuenta todos los factores que afectan el desempeño de la cadena y diseñarse para incrementar las utilidades de la cadena de una manera que beneficie tanto al proveedor como al comprador. Dado que alrededor de 80% del costo de un producto se determina durante el diseño, es crucial que los proveedores participen activamente en esta etapa. La colaboración en el diseño permite al proveedor y al fabricante trabajar juntos en el diseño de los componentes del producto final. La colaboración en el diseño asegura también que cualquier cambio en el diseño sea comunicado de manera efectiva a todas las partes que intervienen en el diseño y fabricación del producto. Una vez que el producto ha sido diseñado, sigue el abastecimiento, que es el proceso por el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos colocados por el comprador. La meta del abastecimiento es permitir que los pedidos se coloquen y entreguen según lo previsto al costo total más bajo posible. Por ultimo, el papel de la planeación y análisis del aprovisionamiento es analizar varios proveedores y categorías de componentes para identificar oportunidades para reducir el costo total.

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El costo de los bienes vendidos (COOS, por sus siglas en inglés) representa más de 50% de las ventas para la mayoría de los fabricantes. Dentro del COGS, las partes compradas constituyen una fracción más grande de la que representaban en décadas pasadas. Este cambio se debe a que las compañías han reducido la integración vertical y subcontratan la fabricación de muchos de sus componentes. Las compañías como Cisco han ido más lejos y también han subcontratado una fracción significativa de la capacidad de ensamblaje. Puesto que hay más presión para que las empresas logren costos más bajos y la participación de los proveedores en el COGS va en aumento, las buenas decisiones de aprovisionamiento tienen un impacto mayor en el liderazgo en costos y la ventaja competitiva que disfruta la empresa. Los procesos efectivos de aprovisionamiento dentro de la compañía pueden mejorar tanto las utilidades de la misma como el superávit total de la cadena de muchas maneras. Es importante que las directrices de las utilidades mejoradas estén claramente identificadas al tomar las decisiones. Algunos de los beneficios de las decisiones efectivos de aprovisionamiento son los siguientes: • Se pueden lograr mejores economías de escala si se agregan los pedidos dentro de la compañía. • Las transacciones de abastecimiento más eficientes pueden reducir significativamente el costo total de las compras. Esto es muy importante para artículos con los cuales se realiza un gran número de transacciones de bajo valor. • La colaboración en el diseño da por resultado productos que son más fáciles de fabricar y distribuir, lo que redunda en costos más bajos. Este factor es muy importante para los productos del proveedor que contribuyen de manera significativa al costo y valor del producto. • Los buenos procesos de abastecimiento facilitan la coordinación con el proveedor y mejoran el pronóstico y la planeación. Una mejor coordinación disminuye los inventarios y mejora el ajuste entre la oferta y la demanda. • Los contratos adecuados con el proveedor pueden permitir que se comparta el riesgo, lo que propicia mayores utilidades tanto para el proveedor como para el comprador. • Las compañías pueden lograr un precio de compra más bajo al incrementar la competencia por medio de las subastas. Al diseñar una estrategia de aprovisionamiento, es importante que la compañía tenga claro los factores que más influyen en el desempeño y en el mejoramiento que se desea alcanzar en esas áreas. Por ejemplo, si la mayor parte del gasto se realiza en materiales con sólo unas pocas transacciones de alto valor, mejorar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento proporcionará poco valor, mientras que mejorar la colaboración en el diseño y la coordinación con el proveedor ofrecerá un valor significativo. En contraste, cuando se adquieren artículos con muchas transacciones de bajo valor, será muy valioso aumentar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento. En la siguiente sección analizamos los factores que influyen en la decisión de subcontratar (outsourcing). 14.2 ACTIVIDAD INTERNA O SUBCONTRATACIÓN La decisión de subcontratar se basa en el crecimiento del superávit de la cadena de suministro proporcionado por un tercero y el incremento en el riesgo que se corre al incorporar a un tercero. La compañía debe considerar la subcontratación si el crecimiento en el superávit es mayor con un pequeño incremento en el riesgo. Desarrollar la función de manera interna es preferible si el crecimiento del superávit es pequeño o el incremento en el riesgo es muy grande. DE QUÉ MANERA LOS TERCEROS INCREMENTAN EL SUPERÁVIT DE LA CADENA DE SUMINISTRO Los terceros aumentan el superávit de la cadena de suministro ya sea incrementando el valor para el cliente o disminuyendo el costo de la cadena de suministro en comparación con que la empresa lleve a cabo la tarea de manera interna. Los terceros pueden incrementar el superávit de manera eficaz si son capaces de agregar los activos de la cadena o los flujos a un nivel más alto que la propia compañía. Analizamos varios mecanismos que los terceros pueden utilizar para hacer crecer el superávit. 1. Agregación de la capacidad. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena mediante la agregación de la demanda de muchas compañías y logrando economías de escala en la producción que una sola compañía no lograría por cuenta propia. Ésta es la razón más común por la que la producción de la cadena se subcontrata. Una de las razones por las que Dell subcontrata el diseño y la producción de los procesadores de sus computadoras personales a Intel es que éste provee a muchos fabricantes de computadoras, logrando economías de escala que no estarían disponibles para Dell si este último diseñara y produjera sus propios procesadores. El crecimiento en el superávit generado por la subcontratación es más alto cuando las necesidades de la compañía son significativamente menores que los volúmenes requeridos para lograr economías de escala. Un buen ejemplo en este contexto es Magna Steyr, un tercero que se ha hecho cargo del ensamblaje de automóviles de varios fabricantes. Magna Steyr ha desarrollado capacidad y mano de obra muy flexibles que le permiten producir económicamente automóviles que se venden en bajos volúmenes. Produce el X3 para BMW, el clase G de Mercedes y el Grand Cherokee de Chrysler. En cada caso, los modelos tienen un volumen de demanda relativamente bajo. Cada compañía no sería capaz de obtener las suficientes economías de escala para ensamblar su modelo. Existe un costo para esta flexibilidad que no puede justificarse con base en un solo modelo, pero Magna Steyr lo logra atendiendo a muchas compañías automotrices. Es improbable que un tercero incremente el superávit a través de la agregación de la capacidad, si los requerimientos de volumen de una compañía son grandes y estables. Esto se corrobora por el hecho de que ningún fabricante de automóviles subcontrata la producción de sus mejores autos a un tercero. 2. Agregación del inventario. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena mediante la agregación de los inventarios de varios clientes. W.W. Grainger y McMaster-Carr son proveedores de suministros MRO que proporcionan valor principalmente al agregar inventarios para cientos de miles de clientes. La agregación les permite disminuir significativamente toda la incertidumbre y mejorar las economías de escala en las compras y el transporte. Como resultado, estos distribuidores de MRO mantienen inventarios de ciclo y de seguridad considerablemente menores que lo que se requeriría si cada cliente decidiera llevar el inventario por su propia cuenta. Otro ejemplo de agregación de inventarios es Brightstar, un distribuidor que facilita el aplazamiento de la diferenciación de teléfonos celulares. Éstos son fabricados en el Lejano Oriente y son enviados al almacén de Brightstar en Miami, donde se les agrega software y accesorios conforme llegan los pedidos de los clientes de América del Sur. La alta variedad de productos y muchos clientes pequeños permiten a Brightstar incrementar el superávit de la cadena a través de la agregación de inventarios y el aplazamiento de la diferenciación. El tercero que lleva a cabo la agregación de inventarios contribuye en mayor medida al superávit de la cadena cuando la demanda de los clientes se encuentra fragmentada y es incierta. Cuando la demanda es grande y predecible, un intermediario agrega poco al superávit al mantener inventario. La consolidación de la venta al detalle y la resultante escala y previsibilidad de la demanda explican por qué los distribuidores desempeñan un papel más pequeño en Estados Unidos en comparación con los países en vías de desarrollo. 3. Agregación del transporte por intermedia1~ios de transporte. Un tercero puede incrementar el superávit mediante la agregación de la función de transporte en niveles superiores de lo que podría hacer cualquier expedidor por cuenta propia. UPS, FedEx y una gran cantidad de transportistas LTL son ejemplos de intermediarios de transporte que incrementan el superávit de la cadena mediante la agregación del transporte de una variedad de expedidores. El valor proporcionado en cada caso depende de las economías de escala inherentes al transporte. Cada expedidor quiere enviar menos de la capacidad del medio de transporte. El intermediario agrega los embarques de múltiples expedidores y, por tanto, reduce el costo de cada embarque por debajo de lo que podría lograr cada expedidor por sí mismo. El intermediario incrementa el superávit de la cadena cuando los expedidores envían paquetes o cantidades LTL a los clientes que están geográficamente distribuidos. El intermediario de transporte también puede incrementar el superávit de los embarques TL agregando los viajes de regreso con carga (backhauls) a un nivel superior al que podría alcanzar el expedidor. Esto es particularmente cierto si los flujos de transporte del expedidor se encuentran altamente desbalanceados, habiendo una gran diferencia entre la cantidad que llega a la región y la que sale de ésta. Un excelente ejemplo de un intermediario de transporte que aumenta el superávit de la cadena es un programa piloto en el que participan DairrilerChrysler y Ford. Exel, un tercero logístico (3PL), operaba una flotilla dedicada a la distribución de partes de repuesto de Chrysler. En pruebas en Michigan y México, Ford agregó sus propias partes para camión a fin de que fueran entregadas en la misma flotilla. Dada la densidad relativamente baja de los distribuidores en el norte de Michigan y México (fuera de la ciudad de México), la agregación proporcionada por Exel fue benéfica tanto para Ford como para DaimlerChrysler.Probablemente el intermediario agregue lo mínimo al superávit de la cadena en el caso de una compañía como Wal-Mart, cuyos embarques son de gran tamaño, además de que logra la agregación de todas sus tiendas detallistas. La única posibilidad que tendría un intermediario de transporte en tal esquema sería obtener mejores viajes de regreso con carga que Wal-Mart. 4. Agregación del transporte por intermediarios de almacenamiento. Un tercero que almacena también puede incrementar el superávit de la cadena mediante la agregación del transporte entrante y saliente. Por ejemplo, los intermediarios de almacenamiento como W.W. Grainger y McMaster-Carr almacenan productos de más de mil fabricantes cada uno y venden a cientos de miles de clientes. Del lado entrante, pueden agregar los embarques de varios fabricantes en un solo camión. Esto da por resultado un costo de transporte menor del que cada fabricante podría lograr de manera independiente. Del lado de la salida, agregan los paquetes para clientes en un destino común, lo que da como resultado un costo de tnmsporte significativamente más bajo del que cada cliente podría lograr por separado. Por ejemplo, el centro de distribución de Chicago de Grainger surte camiones por separado con paquetes destinados a cada estado adyacente. Tan pronto como se llena un camión destinado a Michigan (por ejemplo), se envía a una instalación de clasificación de UPS eri Michigan. Este nivel de agregación no puede lograrse por cuenta propia de los clientes. Por tanto, el almacenaje de los bienes de Grainger y McMaster-Carr aumenta el superávit de la cadena al agregar el transporte entrante y Saliente. Un servicio similar es proporcionado por los distribuidores en países como la India. Dado el tamaño pequeño de las tiendas detallistas, el distribuidor agrega las entregas de varios fabricantes, reduciendo significativamente el costo del transporte saliente. Esta forma de agregación es más efectiva si el intermediario almacena los productos de muchos proveedores y atiende a muchos clientes que ordenan en pequeñas cantidades. Esta forma de agregación se vuelve menos efectiva conforme crece la escala del embarque de un proveedor a un cliente. Esto se observa en la disminución del uso de distribuidores por parte de las cadenas de productos de consumo de Estados Unidos. En general, los supermercados se entregan a sí mismos camiones repletos, razón por la cual no necesitan de un distribuidor que haga una agregación adicional. 5. Agregación de almacenaje. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena agregando las necesidades de almacenaje de varios clientes. El incremento en el superávit se logra disminuyendo tanto los costos de los bienes inmuebles como los costos de procesamiento dentro del almacén. Los ahorros derivados de la agregación del almacenaje surgen si las necesidades de almacenaje de un proveedor son pequeñas o si fluctúan con el tiempo. En cualquier caso, el intermediario con el almacén puede explotar las economías de escala con la construcción y operación de un almacén mediante la agregación de múltiples clientes. Un ejemplo es Safexpress, un proveedor logístico en la India. Safexpress tiene almacenes distribuidos a lo largo del país que pone a disposición de muchos de sus clientes que no tienen grandes necesidades de almacenaje como para tener un almacén propio en cada región. La agregación de almacenaje por un intermediario aporta mucho al superávit de los proveedores pequeños y las compañías que inician operaciones en una ubicación geográfica. Es poco probable que la agregación de almacenaje aporte mucho al superávit a un gran proveedor o cliente cuyas necesidades de almacenaje son relativamente estables a través del tiempo. Por ejemplo, las necesidades de almacenaje de Wal-Mart y Grainger son suficientemente grandes y estables para justificar tener sus propios almacenes, de manera que es poco probable que un tercero incremente el superávit. 6. Agregación de abastecimiento. Un tercero incrementa el superávit de la cadena si agrega el abastecimiento de muchos participantes pequeños y facilita las economías de escala en la producción y transporte entrante. La agregación de abastecimiento es más efectiva entre muchos pequeños compradores. Un buen ejemplo es FleetXchange, una compañía que ofrece precios bajos a flotillas pequeñas de camiones por equipo y servicios de camiones a través de la compra agregada. Es improbable que la agregación del abastecimiento sea un factor importante en una situación con pocos clientes grandes. Por ejemplo, los fabricantes por contrato en la industria electrónica no han convencido a sus grandes clientes, como HP y Motorola, de que subcontraten la función de abastecimiento. Ambas empresas son tan grandes que obtendrían muy poco beneficio marginal de más agregación, en tanto que existe la desventaja potencial de que podrían ceder la relación con el proveedor al fabricante por contrato si subcontratan el abastecimiento. Sin embargo, para las compañías pequeñas de electrónica, la agregación de abastecimiento ofrecida por un fabricante por contrato podría aumentar significativamente el superávit de la cadena de suministro. 7. Agregación de la información. Un tercero puede incrementar el superávit mediante la agregación de la información a un nivel más alto que el logrado por una compañía que lleva a cabo la función de manera interna. Todos los detallistas agregan la información sobre los productos de muchos fabricantes en una sola ubicación. Esta agregación de la información reduce los costos de búsqueda para los clientes. eBags es un ejemplo de un detallista que proporciona sobre todo agregación de la información, y prácticamente nada más. eBags mantiene muy poco inventario, pero es un punto único de exhibición de la información sobre bolsas de muchos fabricantes. Mediante la agregación de la información de productos, eBags reduce significativamente los costos de búsqueda para el cliente en línea. En relación con eBags, si cada fabricante estableciera su propio sitio Web y tienda en línea, los costos de búsqueda para el consumidor serían muy altos y cada fabricante tendría que invertir en la infraestructura informática. Por este motivo, eBags incrementa el superávit de la cadena por medio de la agregación de la información haciendo la búsqueda más barata y reduciendo la inversión en tecnología de la información. Otros dos ejemplos de agregación de la información son W.W. Grainger y McMaster-Carr. Ambos proporcionan un catálogo de productos y un sitio Web bien detallado. Esto simplifica la búsqueda para el cliente y agrega información de productos de más de mil fabricantes. Otro ejemplo excelente de agregación de la información lo proporcionan los diversos sitios en línea, como America's Loads On-Line, que reúne a los expedidores y transportistas que buscan viajes de regreso con carga. La agregación de la información reduce los costos de búsqueda y permite ajustar mejor la oferta de los transportistas a la demanda de embarques. La agregación de la información incrementa el superávit si tanto los compradores como los vendedores están fragmentados y realizan compras de manera esporádica. Es poco probable que la agregación de la información sea un factor importante para un fabricante de autos que regularmente compra acero a un solo proveedor. 8. Agregación de cuentas por cobrar. Un tercero puede aumentar el superávit de la cadena si puede agregar el riesgo de las cuentas por cobrar a un nivel más alto que la compañía o si tiene un costo de cobranza más bajo que el de ésta. Brightstar es un distribuidor de Motorola en la mayoría de los países latinoamericanos, sin contar a Brasil. Los teléfonos celulares en el área se venden a través de pequeñas tiendas detallistas independientes. La cobranza de las cuentas de cada detallista es una proposición muy costosa para el fabricante. Dado que el detallista compra a muchos fabricantes, se reduce el poder que cada uno de ellos tiene para cobrar. Brightstar, como distribuidor, puede agregar la cobranza de todos los fabricantes (que atiende), reduciendo el costo de cobranza. Al agregar la cobranza en un grado mayor del que lo puede hacer cualquier fabricante, Brightstar también disminuye el riesgo de incumplimiento. La reducción en el costo de la cobranza y el riesgo permite a Brightstar incrementar el superávit de la cadena en relación con que los fabricantes lleven a cabo dicha actividad. Lo mismo aplica a los distribuidores en la India que suelen distribuir productos de un gran número de fabricantes a un mismo detallista. Dada su capacidad de agregar muchos fabricantes y pequeños detallistas, los distribuidores en la India asumen la responsabilidad de administrar las cuentas por cobrar a los detallistas. La agregación de las cuentas por cobrar es probable que incremente el superávit de la cadena, si los detallistas son pequeños y numerosos y cada tienda almacena productos de muchos fabricantes que son atendidos por el mismo distribuidor. Tal escenario es más probable en los países en vías de desarrollo, donde la venta al detalle está fragmentada. Es menos probable en países desarrollados como Estados Unidos y la mayor parte de Europa Occidental, donde la venta al detalle está consolidada. 9. Agregación de relaciones. Un intermediario puede incrementar el superávit de la cadena de suministro al disminuir el número de relaciones necesarias entre múltiples compradores y vendedores. Sin un intermediario que conecte a miles de vendedores con millones de compradores es necesario tener mil millones de relaciones. La presencia de un intermediario disminuye el número de relaciones necesarias a sólo un millón. La mayoría de los detallistas y distribuidores de MRO, como W.W. Grainger, mejoran el superávit de su cadena a través de la agregación de relaciones. Ésta incrementa el superávit al aumentar el tamaño de cada transacción y disminuir su número. Además, es más efectiva cuando muchos compradores compran esporádicamente cantidades pequeñas en una sola vez, pero cada pedido suele incluir productos de múltiples proveedores. Por tanto, Grainger puede incrementar el superávit agregando las relaciones para los productos MRo. Sin embargo, un tercero no aumenta el superávit agregando las relaciones entre pocos compradores y vendedores cuando las relaciones son fuertes y a largo plazo. Por ejemplo, Covisint falló en su intento de volverse un agregador de las relaciones en la industria automotriz, especialmente para materiales directos. 10. Costos más bajos y calidad más alta. Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena si proporciona un costo más bajo o una calidad más alta en relación con la compañía. Si estos beneficios vienen de la especialización y el aprendizaje, es probable que sean sostenibles durante un largo plazo. Es probable que un tercero especializado que está más avanzado en la curva de aprendizaje de alguna actividad de la cadena mantenga su ventaja durante un largo plazo. Sin embargo, un escenario común es cuando el tercero tiene una ubicación de costo bajo que la compañía no tiene. En tal situación, los costos inferiores de mano de obra y generales son razones temporales para la subcontratación, ya que si el diferencial de los salarios es persistente y el tercero no ofrece ninguna de las otras ventajas analizadas con anterioridad, es mejor para la compañía mantener la propiedad y trasladar la producción al extranjero (off-shore) a una ubicación de menor costo. PUNTO CLAVE Un tercero puede ser capaz de proporcionar un crecimiento sostenible del superávit mediante la agregación a un nivel más alto que la misma compañía. El crecimiento en el superávit surge de agregar la capacidad, el inventario, el transporte entrante o saliente, el almacenaje, el abastecimiento, la información, las cuentas por cobrar o las relaciones a un nivel que la compañía no puede por cuenta propia. El aumento en el superávit también puede ocurrir si el tercero tiene costos más bajos o calidad superior debido a la especialización o aprendizaje. Tres factores importantes que afectan el incremento en el superávit que proporciona un tercero son: escala, incertidumbre y especificidad de los activos. Si la escala es grande, es muy probable que la propia compañía logre economías de escala internas suficientes. En este caso, es muy poco probable que un tercero logre ir más lejos con las economías de escala e incrementar el superávit. Wal-Mart tiene una escala suficiente en términos de sus necesidades de transporte de manera que por sí misma logra economías de escala realizando el transporte por su cuenta. Acudir a un tercero no incrementaría el superávit y daría por resultado cierta pérdida de control. En contraste, si las necesidades de una compañía no proporcionan suficientes economías de escala, el tercero puede incrementar el superávit en gran medida. Los paquetes salientes de Grainger, aun cuando la empresa tiene una gran cantidad de envíos, están distribuidos de manera geográfica y Grainger no podría lograr economías de escala en las entregas a domicilio. Un transportista de paquetería aumenta el superávit en este caso. El segundo factor importante es la incertidumbre de las necesidades de la compañía. Si éstas son predecibles, el incremento en el superávit que produce un tercero es limitado, especialmente si la compañía tiene escala suficiente. Por el contrario, si las necesidades de la compañía son altamente variables con el tiempo, el tercero puede incrementar el superávit a través de la agregación con otros clientes. Por ejemplo, Grainger tiene necesidades predecibles en términos de espacio de almacenamiento requerido. Dada una escala suficiente, tiene y opera sus propios centros de distribución. Por el contrario, la mayoría de las compañías tienen demanda muy incierta de productos MRü, por lo que prefieren no mantener estos artículos en inventario y utilizar a Grainger como intermediario. Por último, el crecimiento en el superávit esta influenciado por la especificidad de los activos requeridos por un tercero. Si éstos son específicos de la compañía y no pueden ser empleados por otros, es muy poco probable que el tercero incremente el superávit ya que todo lo que hace es mover los activos de una compañía a otra. El tercero no tiene oportunidad de agregar a todos los clientes. Por ejemplo, si el distribuidor mantiene inventario que es específico de un cliente, el distribuidor no puede agregarlo a un nivel más alto que el cliente. La presencia del distribuidor no incrementa el superávit en este caso. De igual manera, si un tercero logístico administra un almacén exclusivamente para una compañía, tiene pocas oportunidades de aumentar el superávit a menos que agregue el uso de los sistemas de administración o información con otros almacenes. En contraste, si los activos (inventario o almacenes de los ejemplos previos) son menos específicos y pueden ser utilizados en muchas compañías, el tercero puede incrementar el superávit al agregar la incertidumbre entre muchos clientes o mejorar las economías de escala. La discusión anterior sobre cómo y cuándo un tercero puede incrementar el superávit de la cadena se resume en la tabla 14-1. PUNTO CLAVE Una compañía obtiene más al subcontratar (outsourcing) a un tercero si sus necesidades son pequeñas, altamente inCiertas y si las comparte con otras compañías que subcontratan al mismo tercero. RIESGOS DE UTILIZAR UN TERCERO Las compañías deben evaluar los siguientes riesgos al asignar cualquier función a un tercero. 1. El proceso tiene un defecto. Los mayores problemas surgen cuando la compañía subcontrata las funciones de la cadena simplemente porque ha perdido el control del proceso. Tenga en mente que introducir a un tercero dentro de un proceso defectuoso de la cadena sólo lo empeora [pic 2]

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