Caso Barilla empresa dedicada a la fabricación de pastas

  1. Antecedentes del caso

1. Antecedentes de la empresa

Barilla es una empresa dedicada a la fabricación de pastas, fundada en 1875 por Pietro Barilla en Parma, Italia. Ricardo Bariilla hijo de Pietro guio la empresa por un elevado crecimiento y ya en los años 40 pasó el mando de la empresa a sus hijos, los cuales integraron verticalmente la empresa, con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de productos de bollería repartidos por toda Italia. Pietro y Gianni Barilla diferenciaron su empresa con un producto de alta calidad apoyados por programas de marketing innovadores.

Para 1990, barilla era el fabricante de pasta más importante del mundo, fabricando el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa.

1.2 Canales de Distribución

Barilla dividía su línea de productos en dos categorías generales:

Productos frescos: incluía productos de pasta fresca, que tenían caducidad de 21 días, y pan fresco, que tenía una caducidad de un día.

Productos secos: incluían pasta seca y productos de bollería de mayor duración, como galletas, harina, palillos y pan tostado.

La distribución de los productos de Barilla se estructuraba de la siguiente manera

Centros de distribución Centrales (CDC):  Los productos eran enviados a estos centros desde las plantas elaboradoras, ya sea del CDC del Norte o del Sur.

Barilla mantenía sistemas de distribución separados para sus productos frescos y secos, lo anterior debido a la caducidad de sus productos y necesidades de servicio para los puntos de venta. Los productos frescos eran comprados por agentes independientes a los CDC, quienes luego canalizaban el producto a través de 70 almacenes regionales.

Para el caso de los supermercados que representaban casi dos tercios de los productos secos de barilla,   estos eran enviados primero a un CDC, desde donde eran comprados por los distribuidores, los cuales, a su vez, enviaban el producto al supermercado.

Los productos de Barilla se distribuían a través de 3 tipos de establecimientos de venta al por menor:

        Pequeños comercios independientes: Estas eran bastante comunes en Italia más que en el resto de los países, debido a que el gobierno apoyaba estas pequeñas tiendas, limitando principalmente los permisos a los supermercados.

        Supermercados: Los productos restantes se distribuían a través de distribuidores externos a los supermercados, el 70% a cadenas de supermercados y el 30% a supermercados independientes. Los productos secos destinados a una cadena de supermercados se distribuían a través de la organización de distribución propia de la cadena, los que llamaban Grandes Distribuidores, los productos que se destinaban a supermercados independientes se canalizaba a través de Distribuidores Organizados (DO).

Tanto los GD como los DO compraban el producto a los CDC de Barilla, mantenían existencias en sus propios almacenes y luego cubrían los pedidos de los supermercados con las existencias de su almacén. El almacén de un distribuidor normalmente mantenía existencia una o dos semanas de suministro de productos secos de Barilla.

2. Problemas que enfrenta Barilla en su distribución

A mediados de los ochenta, Barilla empezó a verse afectada por las fluctuaciones de la demanda, ya que los pedidos de productos secos oscilaban de un extremo a otro de semana en semana. Esta variabilidad extrema afectaba gravemente a las operaciones de fabricación y logística. Estas fluctuaciones en ocasiones significaba tener quiebre en algunos productos debido a que la respuesta de fábrica no era rápida debido a los altos tiempos de set up, ya que esta seguía una secuencia de producción que minimizaba los cambios incrementales en la temperatura y humedad del horno entre las diferentes formas de pasta. Así cada vez que la planta debía fabricar con rapidez un tipo de pasta agotado por el imprevisto aumento de la demanda, debían interrumpir la secuencia modificando las condiciones de temperatura y humedad, perdiendo tiempo para ajustar las condiciones,  lo que se traduce en costos para la planta. Para evitar estos costos, la empresa debe mantener grandes niveles de inventario, y costos financieros por la subutilización de la capacidad instalada.

3. Propuesta del sistema DJIT

Frente a este problema, se pensaba que una posible solución era que los distribuidores y detallistas aumentaran sus niveles de stock o inventarios, para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda, lo que no era posible, pues ya contaban con demasiado inventario. Como se puede notar se necesitaba una solución verdadera, ya en ese tiempo Brando Vitali observaba “tanto los fabricantes como los minoristas están sufriendo los efectos de los márgenes más pequeños, debemos encontrar una forma de eliminar costos de los canales de distribución sin comprometer el servicio” y una proposición fue elaborada por Brando Vitali, director de logística de Barilla, y apoyado más tarde por su sucesor Giorgio Maggiali, quienes apoyaban la idea del programa JITD (distribución just-in-time) que consistía en realizar los despachos de pedidos basándose en los envíos realizados por los distribuidores y no por las órdenes realizadas por ellos, de manera que las entregas sean hechas sólo basándose en lo requerido por el comercio, para dejar de mantener grandes cantidades de existencias y continuas interrupciones en los procesos de fabricación para elaborar un producto con prisa. Es más para ellos lo ideal sería conocer de los detallistas la demanda de sus clientes directamente, para realizar la distribución de los productos basándose sólo en la demanda del consumidor final. Vitali veia un enfoque sencillo “En vez de enviar producto a los distribuidores en función de sus procesos de planificación interno, debemos mirar todos los datos de envíos a los distribuidores y enviar sólo lo que se necesita en los comercios.

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