Pentagram - Solución del caso

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ÍNDICE

1.        INTRODUCCIÓN        

2.        SITUACIÓN PENTAGRAM 2004        

2.1        DIAGNÓSTICO        

2.2        MODELO ORGANIZATIVO        

2.3        ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL        

2.4        COHERENCIA Y VARIABLES ACTUALES        

3.        ENTORNO COMPETITIVO        9

3.1        CONTEXTO        9

3.1.1        RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES        9

3.1.2        AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES        10

3.1.3        AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS        

3.1.4        PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES        

3.1.5        PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES        11

4.        ANÁLISIS DE SITUACIÓN (D.A.F.O)        

5.        PROPUESTA        

5.1        PROPUESTA DE VALOR        

5.2        NUEVO ORGANIGRAMA        

5.3        COHERENCIA Y VARIABLES FUTURAS        

6.        CONCLUSIONES        16

7.        ANEXOS        

ANEXO 1: ORGANIGRAMA ACTUAL        

ANEXO 2: PROPUESTA DE ORGANIGRAMA        

INTRODUCCIÓN

A continuación presentamos el caso Pentagram, que ha despertado nuestro interés y provocado debates para unificar los puntos de vista del equipo.

La trayectoria de Pentagram es sin duda interesante y muy particular, por lo que la unificación de criterios a la hora de plantear una coherencia en las variables futuras ha sido muy enriquecedora.

La resolución del trabajo se lleva a cabo tras encontrar los puntos de partida, síntesis general de la visión del caso, unificación de criterios y ejecución del diagnóstico del modelo organizativo, junto con el organigrama, análisis de la situación actual, contexto competitivo, puesta en marcha de cambios organizativos, medidas de innovación, propuesta de valor y por último, coherencia y variables futuras.

Hemos querido transmitir una resolución organizada, estructurada, minuciosa, pero al mismo tiempo dinámica y concisa sobre la evolución de Pentagram y la propuesta para el futuro, con todas las mejoras e innovaciones que se pueden aplicar en el mundo del diseño actual.

La conclusión del caso aportará un resultado claro sobre qué tipo de decisiones ha de tomar Pentagram en la selección de nuevos socios, cómo debe abordar el futuro dentro de su entorno competitivo y todas la variables que forman el entorno actual.

SITUACIÓN PENTAGRAM 2004

DIAGNÓSTICO

Pentagram desarrolla su actividad en un entorno complejo debido a la gran cantidad de variables interrelacionadas entre sí que intervienen a la hora de ejecutar un diseño; creemos también que se trata de un entorno dinámico, ya que la industria del diseño se encuentra en continua evolución debido al desarrollo constante de nuevas tecnologías y a la aparición de nuevos productos.

La empresa empieza siendo una estructura simple: Fundada por 3 socios, incorporan a un cuarto después. Y cada socio es líder de un grupo de trabajo de 4 - 6 personas. La cumbre estratégica es clave. Esta organización se mantiene durante toda la vida de la empresa con la incorporación de más socios. Esto supone que cada socio (y su equipo) funcionan con una amplia autonomía, produciéndose únicamente reuniones semestrales entre socios y estableciéndose procesos de coordinación entre ellos mediante mecanismos de ajuste mutuo.

Independientemente de estas reuniones semestrales que involucran a todos los socios existen tres departamentos:

• Legal y financiero: compuesto por un socio de cada oficina (cinco en total). Se reúnen 4 veces al año y son los responsables de llevar a cabo las funciones de contabilidad, bancos y asuntos legales. El trabajo del día a día relacionado con estos asuntos está gestionado a través de contratos con terceros.
• Relaciones públicas: compuesto por tres personas encargadas de atender las peticiones de medios de comunicación, publicación de libros y Pentagram Papers.
• Comités “ad hoc”: constituidos por nuevos socios, sin unas funciones claramente definidas.

Por tanto, cada socio sigue siendo el responsable del negocio generado por su equipo de trabajo. Controlan todos los aspectos del proceso de diseño. Hacen prospección de nuevos clientes. Todo ello otorga una  vital importancia a la elección de nuevos socios.

Analizando Pentagram podemos decir que el mecanismo de coordinación de los equipos de trabajo de cada socio con su equipo será mediante una supervisión directa, ya que el socio es quien que en todo momento toma las decisiones acerca del proyecto, ya sean relacionados con el cliente o con el propio diseño.
Los equipos de cada socio son fijos en el tiempo y el número es lo suficientemente bajo como para que no se supere el límite de control, evitando así la necesidad de delegar, procedimentar o departamentalizar.

Entre los socios se produce una coordinación “democrática” y “trasparente” donde hay libertad en la toma de decisiones  y corresponsabilidad de los resultados. Por lo que la autoridad formal es compartida, aunque identificamos que los antiguos socios pueden tener cierto grado de autoridad informal sobre los jóvenes, y por lo tanto más peso en la toma de decisiones.

La capacidad de los socios para innovar en la creatividad, especialización y diferenciación con la competencia, es uno de los factores clave de éxito.

La captación de clientes de los socios se hace más fácil cuando tienes una marca fuerte que te apoya.

La cantidad de clientes potenciales se multiplica por la capacidad de contactos de los socios y crece con la incorporación de cada nuevo socio. El socio debe contar con una reputación contrastada en el mundo del diseño ya que al empezar a formar parte de Pentagram se espera, por parte del resto de la organización, que además de su experiencia en el sector pueda ser capaz de atraer nuevos clientes.

Por tanto, el papel principal en la compañía lo desarrollan los socios, manteniéndose el resto de empleados (ayudantes y staff de apoyo) en un segundo plano. Estos cuentan con pocas opciones de ascenso, aunque se haya dado algún caso. Lo que sí es evidente es el desarrollo profesional que pueden tener fuera de la empresa, respaldados por el prestigio de Pentagram.

Este modelo de “gestión de personal” genera problemas de pérdidas de recursos valiosos, así como, de gasto importante de recursos destinados a la formación.
Casi no existen las áreas “staff” que se reducen al máximo, utilizando los recursos humanos y financieros estrictamente en las tareas claves del negocio y subcontratando el resto de tareas.

 
Todo “lo que no es importante” está fuera de la organización. Se producen cargas extra de trabajo en los socios, principalmente realizando labores comerciales, control de costes y captación de clientes.

La comunicación y la formación es clave en la organización de Pentagram, por lo que se dedican: 4 días de reunión 2 veces al año, y aproximadamente el 7% del beneficio anual.  Se reúnen  todos los socios en conjunto para examinar el desempeño de cada uno, comparar sus rendimientos, revisar los resultados financieros y discutir temas generales así como la incorporación de nuevos socios.

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