Peter Senge “Dadme una palanca y moveré el mundo”

LA QUINTA DICIPLINA

Peter Senge

CAPITULO 1

“Dadme una palanca y moveré el mundo”

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer

esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias

de nuestros actos: perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando

intentamos ver la “imagen general”, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar

todas las piezas. Pero, como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos

de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad.

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el

mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos

construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para

crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la

aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Como decía recientemente la revista Fortune: “Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del

liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente”. Y Arie

de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: “La capacidad de aprender con mayor

rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en

el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el

aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o

Watson. Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran

estratega”. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar

el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en iodos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene

que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son

intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino

que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de

personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente

sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas

individuales, que producían resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas que han

experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los negocios.

Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue

una organización inteligente. El equipo no era magnífico desde un principio, sino que aprendió a generar

resultados extraordinarios.

Se podría argumentar que la comunidad internacional de negocios está aprendiendo a aprender en

conjunto, transformándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antaño muchas industrias

estaban dominadas por un líder indiscutido —IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox—, las industrias

actuales, especialmente en manufacturación, cuentan con varias compañías excelentes. Las empresas

americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y

europeas. Se producen notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto difunden su

influencia por todo el mundo.

Además hay otro movimiento —en cierto sentido más profundo— hacia las organizaciones

inteligentes, como parte de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayoría ha

desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba

una visión “instrumental” del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más “sagrada”, donde la

gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo.1 “Nuestros abuelos trabajaban seis días por semana para

ganar lo que la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde — dice Bill O'Brien, máximo

ejecutivo de Hanover Insurance—. El fermento en management continuará hasta que construyamos

organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el

refugio y la pertenencia a un grupo. “

Más aún, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de liderazgo. Aunque

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