¿Que Es La Estretegia?

¿Qué es la estrategia?

Las numerosas actividades envueltas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales -es decir, más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa, como lo demostraron las empresas japonesas en los '70 y los '80 con prácticas como la administración de calidad total y las mejoras continuas. Desde un punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores prácticas pueden ser copiadas fácilmente. A medida que todos los competidores en una misma industria comienzan a adoptarlas, la frontera de productividad (el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología disponible y las mejores habilidades y técnicas de gestión) se expande, reduciendo los costos y al mismo tiempo mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguno de los involucrados. Y mientras más bench parking realicen las compañías, mayor será la convergencia competitiva -es decir, más difícil será distinguir una compañía de otra.

El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente.

La idea en funcionamiento

El posicionamiento estratégico se basa en tres principios claves.

1. La estrategia es la creación de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratégico se manifiesta con claridad

en tres situaciones: * cuando se atienden muchos clientes concentrándose en tan sólo algunas de sus necesidades

* cuando se atiende a pocos clientes satisfaciéndoles necesidades amplias (Bessemer Trust se enfoca en clientes muy ricos)

* cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados más restringidos (Carmike Cinemas opera sólo en ciudades con una población menor a los 200.000 habitantes).

2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones -determinar lo que no se va a hacer Algunas actividades competitivas son incompatibles: así, sólo se pueden obtener ganancias en un área a expensas de otra.

El jabón Neutrogena. por ejemplo, está posicionado más como un producto médico que como uno de limpieza personal. La compañía dice "no" a las ventas basadas en desodorizantes, renuncia a grandes volúmenes y sacrifica las eficiencias de fabricación. Por el contrario, la decisión de Maytag de extender su línea de productos y adquirir otras marcas reflejó la incapacidad de efectuar compensaciones difíciles: el aumento en los ingresos se produjo a costa del retorno sobre las ventas.

3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compañía.

El ajuste guarda relación con la forma en que las actividades de una compañía interactúan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus actividades con una estrategia de bajos costos; distribuye los fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotación de portafolios. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como la sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre sí, los competidores no pueden imitarlas fácilmente. Cuando Continental Lite trató de igualar algunas de las actividades de Southwest Airlines, y no todo el entramado del sistema, los resultados fueron desastrosos.

Los empleados necesitan orientación acerca de cómo intensificar una posición estratégica en lugar de extenderla o comprometerla. ¿.Cómo ampliar la exclusividad de la compañía fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir cuáles necesidades y cuál grupo-objetivo de clientes se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar límites y de una comunicación franca. Claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.

I. La Eficacia Operativa no forma parte de la Estrategia

Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar con un nuevo conjunto de reglas. Las compañías deben ser flexibles para poder responder rápidamente a los cambios en la competencia y el mercado. Deben realizar constantemente bench marking para poder alcanzar mejores prácticas. Deben adoptar agresivas políticas de outsourcing para ganar eficiencia y deben desarrollar nuevas competencias principales para poder ganarle la delantera a sus rivales.

El posicionamiento, alguna vez, esencial en la estrategia, ha sido desestimado por no ser lo suficientemente dinámico para los mercados actuales y los cambios tecnológicos. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posicionamiento de mercado y las ventajas competitivas son, en el mejor de los casos, temporales.

Sin embargo, estas creencias son peligrosas y no del todo verdaderas y están arrastrando a más y más compañías a una destructiva competencia mutua. Es cierto que algunas de las barreras a la competencia están siendo derribadas a medida que se ablandan las regulaciones y se globalizan los mercados, así como también es cierto que las compañías han invertido apropiadamente para reducir sus tamaños y ganar en eficiencia. No obstante, en muchas de las industrias la así llamada hipercompetencia no es el inevitable resultado de los cambios en el paradigma de la competencia, sino una suerte de herida auto infligida.

La clave del problema reside en la incapacidad para distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha engendrado una notable cantidad de técnicas y herramientas de gestión: administración de calidad total, realización de benchmarks. competencia basada en parámetros de tiempo, outsourcing. reingeniería, asociaciones y el manejo de los cambios. Aunque a menudo se han obtenido enormes mejoras operativas, muchas compañías están inconformes porque no han podido traducir esas mejoras en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de administración han sustituido la estrategia. Mientras más insistan los gerentes en buscar una mejora en todos

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