Repaso maestria en MBA .Caso Hospital Barcelona

1. ¿Por qué es tan difícil innovar en los hospitales?

Es difícil innovar en hospitales por la complejidad del sistema, son organizaciones con muchas regulaciones y con procesos críticos que afectan directamente la vida y tratamiento de los pacientes. Es difícil innovar porque cualquier cambio implica riesgo.

Asimismo, existe una cultura con tendencia a la burocratización, que puede ser más rígida y difícil de adaptar.

• Tipos de innovaciones: Enfoque de Abajo a Arriba, Bottom Up,  innovación abierta: esto permite obtener ideas de innovación y captar nuevos enfoques.

Saludos Digital (e health)

Impresión 3D para cirugía

• Fuerzas que afectan a la innovación

Las Fuerzas Externas y Fuerzas internas

las fuerzas externas son:

Tecnológicas: avances de ciencia tecnologia (IA, 3D, biotecnología, digitalización).

Economicas y Financieras: Ciclos económicos, crisis, disponibilidad de inversión o financiamiento.

Sociales y demograficas: cambios en las expectativas de los usuarios, demandas de personalización.

Politicas y regulatorias: Normativas, politicas de salud.

Competencia y mercado: Acciones de competidores, aparición de nuevos sectores.

Culturales y ambientales: Tendencias sociales (colaboración, sostenibilidad).

Las fuerzas Internas son:

Liderazgo y visión estratégica, compromiso de la alta dirección.

Cultura Organizacional: Apertura al cambio, tolerancia al error.

Recursos y capacidades: Capital humano, presupuesto, infraestructura tecnologica.

Procesos y estructuras: Sistemas que faciliten ideación, experimentación. miedo al cambio.

1. ¿Cuál fue el enfoque a la innovación que adoptaron en los primeros diez años del viaje a la innovación SJD?, ¿Qué lecciones pueden extraer de este enfoque para los próximos cinco años?

• ¿Qué enfoque adoptaron en los primeros 10 años?, ¿Se parece a un enfoque tradicional?

El enfoque inicial no fue tradicional, más bien todo lo contrario, rompió las jerarquías, y la gestión habitual que utilizan otros hospitales.

Implementaron el DII departamento de investigación e innovación

El enfoque Bottom Up permite que cualquier profesional podia proponer ideas al departamento de innovación

• Lecciones para los siguientes cinco años:

El compromiso del personal es un aspecto fundamental

La flexibilidad y adaptación es necesaria

El cambio de enfoque jerárquico a un enfoque Bottom Up fue una gran lección que dio paso a la innovación.

• Analizar con base en los ocho aceleradores de Kotter

• Sentido de urgencia: recortes financieros, necesidad de internacionalizar.
• Formar una coalición orientadora: Del Castillo y Pérez- Payarols, comité de dirección.
• Forjar una visión e iniciativas estratégicas: Hospital innovador, cuidando y curando con compasión.
• Reclutar un ejército de voluntarios: médicos y personal motivado, familias, pacientes.
• Facilitar la acción eliminando barreras: acceso directo al DII, evitar burocracia
• Generar éxitos a corto plazo y mantener la aceleración:Proyectos pequeños que generaron credibilidad, creación de spin-offs, patentes, licencias.
• Institucionalizar el cambio en la cultura de la organización: Innovación integrada en ADN.

1. ¿Cómo analizan los retos por delante del SJD para acelerar la innovación

• Cantidad y tipo de resistencia que se prevé:

Resistencia cultura/profesional

Resistencia económica/financiera

Resistencia por carga de trabajo

Resistencia psicológica/emocional

El SJD enfrentaba resistencia múltiple: cultural ( mentalidad médica), económica (finanzas), operativa (tiempo/recursos) y emocional (miedo al cambio), pero el liderazgo supo contrarrestarlo con pequeños éxitos, comunicación abierta y participación de pacientes.

• La posición de los impulsores frente a los de los resistentes: Liderazgo + DII+ cultura participativa lograron superar resistencias graduales gracias a pequeños éxitos, involucramiento y comunicación constante.

• Impulsores: la dirección (Del Castillo y Pérez-Payarols) junto con profesionales jóvenes e innovadores, que buscan consolidar la innovación mediante un equilibrio entre centralización, participación y proyectos de alto impacto.
• Resistentes: clínicos tradicionales, área financiera y departamentos saturados, que muestran escepticismo hacia las nuevas tecnologías, temores económicos y limitaciones de tiempo y energía.

• La persona que posee los datos relevantes para diseñar el cambio y si tiene la energía suficiente: Jaume Pérez-Payarols (Director de Innovación e Investigación - DII):

• Posee la información clave sobre proyectos en curso, métricas de impacto, participación de profesionales y vínculos externos.
• Ha sido el motor del cambio en la última década, pero reconoce limitaciones de recursos y que el DII está “desbordado de proyectos”.
• Tiene energía e influencia, pero corre el riesgo de desgaste si no se fortalecen equipos y estructuras de apoyo.

• Los intereses en juego: Los intereses en juego en el SJD reflejan las prioridades de sus distintos actores. Del Castillo busca prestigio internacional y eficiencia en la gestión; Pérez-Payarols y el DII defienden una innovación participativa y ágil; los clínicos priorizan calidad de atención, autonomía y no sobrecargarse; el área financiera se centra en la sostenibilidad y los ingresos; pacientes y familias esperan atención personalizada y digital; mientras que, a nivel institucional, el hospital apunta a reforzar su reputación, atraer pacientes internacionales y diversificar sus fuentes de ingreso.

1. ¿Qué enfoque de innovación plantea Castillo?, ¿Por qué?, ¿Cuáles son sus ventajas e inconvenientes?

1. ¿Qué enfoque de innovación plantea Perez?. ¿Por qué?, ¿Cuáles son sus ventajas e inconvenientes?

...