Suplain change management: Best practices Part2

PART II

Traditional Core Processes of Supply Chain Management

CHAPTER 4

Planning and Forecasting

Headed for the Future

Puntos de inflamación

  Pronosticar con precisión la demanda de productos es la medida más importante de la operación de la cadena de suministro de una empresa. Tener demasiado inventario no es mejor que tener muy poco. Un plan de cadena de suministro es tan bueno como la información que contiene. La planificación por consenso distribuye la responsabilidad de una previsión precisa en todos los departamentos de la cadena de suministro de una empresa.

Cada programa de la cadena de suministro, bueno o malo, se inicia a partir de un plan. Es la capacidad de pronosticar y analizar la demanda de productos, los patrones de compra de los consumidores y las tendencias económicas lo que separa a los ganadores de los perdedores. En realidad, cualquier tipo de pronóstico va a involucrar las artes negras de predecir el futuro, un proceso que inevitablemente resultará en algunos errores incluso en las mejores circunstancias. No es una cuestión de lo que sucede si un pronóstico sale mal, es más una cuestión de cuánto.

Aunque la historia de la gestión de la cadena de suministro es bastante reciente, incluye algunos planes notoriamente malos, planes tan lejanos que se han vuelto legendarios en el ¿en qué-estaban-pensando? categoría. Cuanto más grande es la empresa, más espectaculares son las fallas en la cadena de suministro, ya que los efectos dominó pueden extenderse mucho más allá de las cuatro paredes de la empresa para incluir proveedores y clientes.

La principal razón por la que las empresas luchan con sus pronósticos es la volubilidad del mercado. Por mucho que se esfuercen, y lo han hecho durante siglos, los fabricantes y los minoristas aún no han sido capaces de determinar exactamente cuánto van a comprar los consumidores de algo. Pronosticar con precisión la demanda de productos es probablemente la medida más importante y más desafiante de la competencia en la cadena de suministro de una empresa. La mejora de la precisión del pronóstico ha recibido mucha atención, pero como siempre han sabido los meteorólogos, puede tener razón la mayor parte del tiempo, pero es la única vez que se equivoca lo que molesta a mucha gente.

Cuando la firma de analistas AMR Research Inc. estudió la precisión de los pronósticos en varias docenas de fabricantes, resultó, como era de esperar, que los errores son una realidad dentro de la cadena de suministro. Los errores de pronóstico en los productores de productos químicos a granel, por ejemplo, oscilan entre el 10 y el 24 por ciento, para una tasa de error mediana del 11 por ciento. Sin embargo, eso es bastante bueno, ya que las empresas de bienes de consumo se equivocan entre el 14% y el 40% de las veces, o una tasa de error promedio del 26%. Considérelo por un minuto: una de cada cuatro veces el pronóstico es incorrecto. Es incluso peor en el ámbito de la alta tecnología. La tasa de error varía desde un sobresaliente 4 por ciento hasta una espantosa tasa de 45 por ciento (con una tasa media del 28 por ciento). Así es, en algunas empresas de alta tecnología, se equivocan casi la mitad del tiempo.

Caso en cuestión: hace unos años, Cisco Systems Inc. tuvo un gran problema técnico, centrado directamente en el fracaso de su plan de cadena de suministro. Como fabricante líder de enrutadores y conmutadores de red, Cisco fue una de las empresas más influyentes que impulsó el auge de las punto com a finales de la década de 1990. En la primavera de 2001, Cisco iba tan alto como lo había hecho cualquier empresa de alta tecnología, habiendo reportado ganancias durante 40 trimestres seguidos. Con una cultura que literalmente no conocía más que crecimiento, naturalmente los sistemas de planificación de Cisco, que se consideraban de vanguardia, seguían pronosticando más de lo mismo.

De un vistazo Planificación de la cadena de suministro

La planificación de la cadena de suministro coordina los activos para optimizar la entrega de bienes, servicios e información de proveedor a cliente, equilibrando la oferta y la demanda. Las soluciones de planificación de la cadena de suministro permiten a las empresas crear escenarios hipotéticos que sopesan los compromisos de demanda en tiempo real al desarrollar pronósticos.

Desafortunadamente, el inevitable estallido de la burbuja de las puntocom coincidió con una severa caída en la industria de las telecomunicaciones, las cuales tuvieron un impacto directo en el negocio de Cisco. El repunte de una década finalmente había alcanzado su punto máximo y la demanda de los productos de Cisco comenzó a disminuir. El problema era que la cadena de suministro de la empresa no parecía reconocer "ganar menos este mes que el mes pasado" como un plan viable. En cambio, los planificadores siguieron los consejos del sistema de "hacer más".

Puede imaginarse el tipo de estragos que eso puede causar, no solo en el inventario de sistemas de Cisco, sino también en el de sus proveedores. Cisco había ayudado a popularizar el concepto de fabricación virtual, lo que significa que los proveedores subcontratados (o contratados) construían los enrutadores y conmutadores y luego los enviaban directamente a los clientes de Cisco. Ahora, de repente, los clientes de Cisco no querían ni necesitaban más equipos de red; de hecho, ya tenían demasiado. Pero el plan de la cadena de suministro de Cisco seguía insistiendo constantemente en "hacer más". La prueba más importante de un plan de cadena de suministro es la precisión, y quedó claro que Cisco estaba reprobando esa prueba.

Un sesgo contra los buenos planes

La planificación de la cadena de suministro de Cisco adolecía de una enfermedad común que afecta a muchas empresas: el sesgo. Es un patrón de comportamiento dentro de una empresa donde diferentes departamentos se enfocan en sus propias prioridades individuales, a menudo ignorando la salud general de la empresa en favor de apuntalar sus propios feudos. Un buen plan de la cadena de suministro fallará cada vez, por ejemplo, si se incentiva a los empleados a evitar el desabastecimiento y, como resultado, seguir aumentando el stock de seguridad. Debido a que los empleados no están siendo penalizados por ganar demasiado (en algunas empresas, el único pecado imperdonable es quedarse corto), la importancia del plan general de la cadena de suministro termina en segundo plano en comparación con el tamaño del cheque de pago semanal. Cuando se trata de proteger y conservar sus puestos de trabajo, los empleados aprendieron hace mucho tiempo que la gerencia rara vez castiga a quienes le dicen lo que quieren escuchar.

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