Toma de decisiones gerenciales. Falta de estructura

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Matricula: 1804739

Jessy Arleth Salazar Morales

Grupo 1Ci

Resumen Capitulo 3.

Toma de decisiones gerenciales.

2018-03-01

Capítulo 3 Toma de Decisiones

1. Una aproximación a la administración: ¿Tomarán los directores de Ford las decisiones correctas para devolver a la compañía su rentabilidad?

Quizás el rol más importante de un director es tomar decisiones. Bill Ford Jr.  decidió dejar su posición como CEO y contratar su reemplazo, Allan Mulally. Mulally aceptó el trabajo y los grandes retos que venían con este. En los siguientes años, Mulally debió identificar problemas y encontrar soluciones para establecer un nuevo curso para la firma. Conforme se lea este capítulo, debe considerarse qué pasos debe considerar Mu lally para tomar las mejores decisiones en Ford Motor Company.

Características de las decisiones gerenciales

Un individuo estará tomando decisiones de forma constante. Es posible que parezca obvio; sin embargo, vale la pena mencionarlo: si se sabe cómo tomar buenas decisiones, tendrá buenos resultados.  Los directores se enfrentan a problemas y oportunidades de forma constante. Algunas situaciones que requieren tomar decisiones son relativamente simples; otras son abrumadoras. Algunas requieren de acción inmediata, mientras otras toman meses o incluso años.

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Falta de estructura

La falta de estructura es un asunto común en la toma de decisiones gerenciales. Si bien algunas decisiones son rutinarias y de rápida resolución, para la mayoría no existe un procedimiento automático a seguir, pues sus problemas son nuevos y no tienen estructura, haciendo que el procedimiento de la toma de decisiones sea incierto. Las decisiones programadas son aquellas que se han encontrado y resuelto con anterioridad. Decisiones que se han encontrado y resuelto antes, que cuentan con respuestas objetivamente correctas y que son solucionables haciendo uso de reglas, políticas previamente establecidas o sumas numéricas simples.

Si la mayoría de las decisiones fueran programadas, la vida gerencial sería mucho más fácil, sin embargo, los directores por lo general no enfrentan decisiones programadas, sino decisiones no programadas: novedosas y complejas, de las cuales se desconoce el resultado. Decisiones nuevas, novedosas y complejas que no cuentan con respuestas probadas.

La incertidumbre y el riesgo

Los directores expresan su preferencia por la certeza cuando no se encuentran satisfechos al escuchar frases como podría haber pasado o puede pasar, e insisten en escuchar lo que pasó o pasará. Certeza: El estado que existe cuando los que deciden cuentan con información precisa y comprensible. Sin embargo, la certeza absoluta es una cosa rara. Para las decisiones gerenciales importantes no programadas, la incertidumbre es una regla.

Incertidumbre: significa que el administrador no tiene la información suficiente para conocer las consecuencias de las diferentes acciones.

Cuando pueden estimarse las probabilidades de diferentes resultados, sin saber aún con certeza lo que sucederá, se está en una situación de riesgo. El riesgo existe cuando las probabilidades de que una acción sea exitosa son menores a 100% y las pérdidas pueden ocurrir. Si la decisión es equivocada, se perderá dinero, tiempo, reputación y otros activos importantes. El riesgo, al igual que la incertidumbre, es un hecho en la vida de la toma gerencial de decisiones. Sin embargo, lo anterior no es lo mismo que correr un riesgo. A pesar de que en ocasiones parece admirarse a quienes corren riesgos, o a los emprendedores e inversionistas que siempre están en esa línea, la realidad es que los buenos decisores prefieren manejar el riesgo. Aceptan el hecho de que las decisiones son arriesgadas, pero hacen hasta lo imposible para anticipar el riesgo, minimizarlo y controlarlo. 

El conflicto

Las decisiones importantes son aún más difíciles por el conflicto que deben enfrentar los directores. El conflicto, que existe cuando un director debe considerar oponerse a las presiones provenientes de diferentes fuentes, ocurre en dos niveles. Enfrentar presiones provenientes de diferentes fuentes; puede ocurrir a nivel psicológico y entre individuos o grupos.

Las etapas de la toma de decisiones[pic 4]

Identificación y diagnóstico del problema

La primera etapa en este proceso de decisión es reconocer la existencia de un problema que debe ser resuelto.

Tradicionalmente, un director reconoce cierta discrepancia entre el estado actual (la forma en la que están las cosas) y el estado ideal (cómo deberían estar las cosas). Estas discrepancias en el desempeño organizacional o de una unidad pueden detectarse comparando los diferentes desempeños actuales contra

1) el desempeño pasado.

2) el desempeño actual de la organización o de la unidad.

3) el desempeño esperado en el futuro, de acuerdo con los planes y los pronósticos.

El “problema” puede ser una oportunidad que requiere ser explorada, una brecha entre lo que la organización está haciendo en la actualidad y lo que podría hacer para crear un futuro más positivo. En este caso, las decisiones involucran el análisis de la oportunidad. Para reconocer las oportunidades importantes como director, será necesario comprender los ambientes macro y competitivo de la empresa incluidas las oportunidades que ofrecen los desarrollos tecnológicos. Reconocer que existe un problema y una oportunidad es sólo el principio de esta fase. El tomador de decisiones también debe desear hacer algo y debe creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para conseguirlo, después debe escarbar muy a fondo e intentar diagnosticar la situación. 

Generación de soluciones alternativas  

La segunda fase de la toma de decisiones vincula el diagnóstico del problema al desarrollo de posibles acciones alternativas para la resolución del problema. Los directores generan, por lo menos, algunas soluciones alternativas sobre la base de experiencias pasadas. Existen soluciones establecidas y soluciones hechas a la medida. Ideas que han sido vistas o probadas antes.  Los que deciden buscan soluciones inmediatas, utilizan ideas que han sido implementadas antes o siguen el consejo de otros que han estado en situaciones similares. Las soluciones hechas a la medida, por el contrario, deben ser diseñadas para problemas específicos. Esta técnica combina a menudo ideas y las transforma en soluciones creativas nuevas. Hay que tener alternativas múltiples y realizar un pronóstico de las consecuencias de las diferentes opciones. Algunas medidas adicionales a ésta puede ser: enfatizar el riesgo que corren los consumidores al adquirir productos de bajo precio; crear la idea de que las características del producto y su calidad general son buenas, o comunicar su ventaja de costos a los competidores, de manera que se den cuenta de que no pueden ganar sobre la base de una guerra de precios. Si se decide recortar los precios como última opción, hay que hacerlo rápido, porque si se hace despacio, el competidor ganará ventas, lo cual fomentará que utilicen la misma táctica en el futuro.

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