Trabajo Colaborativo 1 Ligistica Integral

TRABAJO COLABORATIVO 1

LOGISTICA INTEGRAL

CESAR LEANDRO GONZALEZ VEGA

CÓDIGO: 1052392687

CARLOS ANDRES SIMBAQUEBA ROJAS

CODIGO: 1052386564

CESAR AUGUSTO SANCHEZ TORRES

CODIGO: 1053538249

MARYURY CRISTINA CASTILLO

CODIGO: 1052916429

256594_60

GRUPO

NUBIA STELLA SALAZAR

TUTORA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD)

INGENIERIA INDUSTRIAL

OCTUBRE DE 2013

1. Realizar individualmente un mapa conceptual de la unidad uno del curso de

Logística Integral.

2. Seleccione en forma individual un artículo de su interés sobre la logística

NOMBRE DEL ESTUDIANTE TITULO DEL ARTICULO AUTOR DESCRIPCION DEL ARTICULO

Maryury Castillo La logística y su importancia para la competitividad de una empresa. Carlos López

Canales de distribución y administración logística La logística es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, ¿qué es la logística?

La logística es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar; Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

Actividades claves parar tener una buena gestión logística: Servicio al cliente, inventarios, suministros, transporte y distribución, almacenamiento.

Carlos Andrés Simbaqueba Importancia de la función de compras

MAURICIO LEFCOVICH

Compras es un término utilizado en la industria para identificar las actividades destinadas a obtener materiales, suministros servicios.

En sentido estricto, las metas de compras implican definir la necesidad, seleccionar el proveedor, acordar un precio aceptable, elaborar el contrato y dar curso para asegurar una entrega adecuada.

De tal modo los objetivos en materia de compra pueden ser definidas como:

1. Proveer un flujo ininterrumpido de materiales y servicios al sistema de operación.

2. Mantener el mínimo nivel de inversión en materia de inventarios

3. Maximizar los niveles de calidad.

4. Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.

5. Estandarizar.

6. Comprar materiales al más bajo coste total de adquisición.

7. Fomentar las relaciones interfuncionales.

Las adquisiciones contribuyen directamente a los resultados operativos y a las utilidades de una empresa. El hecho de que compras sea responsable de gastar más del 60% de los ingresos de ventas de una empresa manufacturera, hace resaltar el potencial que esta función representa para aumentar las utilidades.

El dinero que se ahorre al comprar es dinero que se acumula en utilidades

Cesar Leandro González SISTEMAS DE INFORMACION EN PROCESOS LOGISTICOS

Dr. José L. Losada El escenario de negocios es cada vez más complejo y nuestras empresas deben competir innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes, y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el servicio es mayor.

Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.

La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son:

Sistema de Gestión de Almacenes – WMS (Warehouse Management System)

Sistema de Gestión de Transporte – TMS (Transportation Management System)

Sistema de Ruteo – RS (Routing System)

El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.

Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye:

• Operar con Radio Frecuencia, Código de Barras y tener una operación sin papeles (paper-less)

• Gerencian múltiples almacenes lógicos y físicos.

• Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks frontales, penetrables, autoestibas) con diferentes alturas de nichos.

• Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.

• Asignar atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc.)

• Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – FEFO – LIFO, etc.)

El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.

Este tipo de herramientas son importantes para gerenciar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental

Conclusión

Hoy las empresas cuentan con herramientas informáticas que las pueden ayudar a tener una gestión eficiente, con un reducido nivel de costo logístico y un alto nivel de servicio.

La implementación de estos sistemas no es compleja y cuanto más se los conoce más ventajas se logran, por lo cual utilizarlos bien es un proceso continúo aprendizaje.

Cesar sanchez torres Ligistica integral para el optimo rendimiento B6C ligistwork La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costos.

La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo posible.

Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.

(Textos tomados de: http://www.quiminet.com/articulos/la-logistica-y-su-importancia-para-la-competitividad-de-una-empresa-14603.htm

http://www.tecnologisticaconsultores.com/2008/03/sistemas-de-informacion-en-procesos-logisticos/)

3. Propuesta empresa

CODIGO ESTUDIANTE NOMBRE DE LA EMPRESA PROPUESTA CLASE DE EMPRESA MISION Y VISION DE LA EMPRESA

1052916429 Maryury Cristina Castillo EMDUPAR S.A ESP Tamaño:

Sector económico: Empresa de servicios públicos: Sector de acueducto, alcantarillado y aseo

Capital:principal accionista es la Ciudad de

Valledupar con una participación accionaria del 96.39%

Jurídica: ENTIDAD SIN ANIMO DE LUCRO Misión: ¡En EMDUPAR S.A E.S.P. Generamos calidad de vida!

Visión: En el año 2015 en Emdupar S.A. E.S.P. alcanzaremos los estándares de calidad más altos del país, en la eficiente prestación de los servicios públicos domiciliarios, así como por su responsabilidad social con la comunidad.

Numero de trabajadores:

1052386564 Carlos Andrés Simbaqueba PROACTIVA AGUAS DE TUNJA S.A.E.S.P. Tamaño:

Mediana

Sector económico:

Captación, tratamiento y distribución de agua.

Capital:

2.662.000.000

Jurídica: sociedad anónima Misión: Somos una empresa especializada en la prestación de los servicios de acueducto y complementarios para la ciudad de Tunja y a nivel nacional, dirigida al beneficio y mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.

Visión: Posicionarnos a nivel regional, en los próximos 5 años (2015), como una empresa que conmueva el desarrollo sostenible, transfiere conocimiento y expande sus servicios con responsabilidad social.

1052392687

Cesar Leandro González Vega

Je. Jaimes Ingenieros

Tamaño: Grande

Sector Económico:

Obras civiles, eléctricas, montajes electromecánicos

Jurídica:

limitada

Misión:

• Satisfacer con calidad y excelencia las necesidades de servicio de ingeniería brindada.

•

• AL ESTADO: Apoyo a las instituciones y cumplimiento con las obligaciones.

• A NUESTROS CLIENTES: Soluciones óptimas a sus necesidades, actitud de servicio, confiabilidad, experiencia y compromiso en el logro de sus objetivos.

• A LA COMUNIDAD: Actuación respetuosa y responsable.

• A LOS PROVEEDORES: Buenas relaciones y cumplimiento.

• A NUESTROS COLABORADORES: Permanente crecer y prosperar.

• A NUESTROS SOCIOS: Satisfacción y rentabilidad.

• A LA EMPRESA: Expansión y competitividad.

• A LA COMPETENCIA: Juego limpio.

• AL MEDIO AMBIENTE: Respeto y protección.

• .

Visión:

Ser ampliamente reconocidos nacional e internacionalmente como una empresa líder en la ejecución de proyectos de ingeniería especializada, con producción de obras de excelente calidad, protección al medio ambiente y satisfacción para los clientes, contribuyendo al desarrollo del país y las demás partes interesadas; ejecutadas por personal altamente calificado y orgulloso de pertenecer al grupo.

1053538249 Cesar sanchez torres proalambres

Tamaño: mediana

Sector

industrial

Económico:

Manofacturera productora de alambre

Jurídica:

Sociedad anonima

Misión

Somos una empresa fabricante de alambre con tecnología moderna y equipo de trabajo comprometido ofrecemos a nuestros clientes nacionales y extranjeros productos de alta calidad a precios competitivos, generando desarrollo industrial y crecimiento económico para el país.

VISION

PRODUCTORA DE ALAMBRES S.A. Establece como Visión ser la empresa líder a nivel nacional en soluciones de alambre, con productos y servicios novedosos de excelente calidad para proyectarnos a nivel internacional

(TOMADO DE: http://brc.com.co/archivos/OPEFO7%20I07%20E%20Emdupar%20RA.pdf

http://emduparsa.blogspot.com/)

4. Diagnostico

Diagnostico organizacional

Los diez pasos del diagnóstico empresarial perfilan un marco general gracias a las preguntas orientadas al análisis de los problemas en curso y de los problemas potenciales. Puede ser utilizado tanto por los consultores de una empresa como por sus propios miembros, es decir, resulta útil para realizar un diagnóstico externo e interno. Además, permite obtener las diferentes interpretaciones de las observaciones y la adopción de la perspectiva, a través de la comparación.

La duración del diagnóstico puede variar entre pocos días y cuatro semanas, en el caso de que se efectúe un inventario exhaustivo con los correspondientes talleres. Desde el punto de vista metódico, existen muchas maneras que pueden emplearse en función de la profundidad que desee alcanzarse: entrevistas, revisión de expedientes, visita de las instalaciones, levantamiento de datos, talleres, etcétera.

Diagnostico sistematico en diez pasos:

Paso 1: Objetivos, valores, tareas cometido

• Finalidad:

¿Para qué sirve la empresa o la organización? ¿Qué beneficio ofrece a los clientes?

¿Qué valores tienen importancia para los gerentes y los dueños?

• Historia:

¿Por qué existe la empresa? ¿Por qué fue fundada? ¿Quién la fundó y por qué motivo?¿Cómo se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra actualmente?

• Objetivos:

¿Quién define los objetivos y para quién? ¿Hay objetivos a corto y largo plazo con respecto a los productos, al mercado, a la política de personal, etcétera? ¿Los objetivos están documentados por escrito? ¿Se están logrando los objetivos? ¿Son necesarias todas las funciones y actividades de la empresa para el alcance de los objetivos? ¿Qué funciones faltan? ¿Hay congruencia de objetivos?

• Estrategia:

¿Qué visiones tiene para la empresa? ¿Para qué debería ser conocida la empresa dentro de tres años? ¿Cuál es el sueño o anhelo de la empresa?

• Ubicación:

¿Qué forma legal tiene la empresa? ¿En que área (regional o nacional) está presente la empresa? ¿Qué productos y servicios ofrece? ¿Qué influencia tiene la familia, el Estado u otras organizaciones (empresariales) sobre su empresa?

Paso 2: organización estructural y funcional

• División del trabajo:

¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa y entre las personas? ¿Hay personas y departamentos especializados? ¿Existe una división de trabajo formal o informal? ¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas o formalizadas? ¿Cuáles son las funciones más importantes? ¿Quién hace qué, dónde y cuándo? ¿Se puede pensar en otra forma de estructurar el trabajo?

• Estructura:

¿Cómo se encuentra estructurada la empresa? ¿Cuáles son sus elementos fundamentales? ¿Existe una diferenciación regional, técnica o por productos?

• Poder de decisión:

¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa? ¿Quién toma decisiones en la empresa? ¿Quién decide qué (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de producción)? ¿Cómo participa el personal en las decisiones?

• Documentación:

¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? ¿Están definidas por escrito? ¿Los documentos están actualizados? ¿El procedimiento empleado se ajusta realmente a las normas?

Paso 3: Relaciones, coordinación información

• Información:

¿Hay informaciones que se buscan regularmente (por ejemplo, datos sobre el mercado, la competencia o las ventas)? ¿Dónde se consiguen estas informaciones? ¿Cómo funciona la comunicación interna? ¿Quién posee determinadas informaciones y quién las transmite a quién? ¿Hay reuniones regulares en la empresa? ¿Quién participa? ¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el Estado) sobre la empresa?

• Coordinación:

¿Cómo cooperan los profesionales y empleados de la empresa en la práctica? ¿Dónde pueden o no pueden comunicar, colaborar o decidir conjuntamente? ¿Dónde no tienen que colaborar, pero la estructura organizacional lo exige (reuniones inútiles)? ¿Cuáles fueron los fracasos de coordinación más grandes de los últimos dos años?

• Comunicación:

¿La dirección o el gerente informa del logro de los objetivos propuestos (comparación entre metas y logros), o del rendimiento de las unidades de trabajo? ¿La comunicación es rápida y directa? ¿Funciona en sentido vertical ascendente y descendente, y en sentido horizontal? ¿Dónde hay bloqueos? ¿Qué obligaciones existen en la emisión de informes? ¿De qué no se habla?

Paso 4: Reconocimiento, recompensa, sanción

• Miembros:

¿Qué ventajas económicas, sociales y culturales produce trabajar para la empresa? ¿El personal se identifica con la empresa y sus productos? ¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de los miembros? ¿Cómo se produce la fluctuación del personal?

• Política de personal:

¿Cómo promueve la empresa a sus miembros? ¿Qué criterios siguen para ello? ¿Qué posibilidades existen para obtener un trabajo más importante y mejor pagado dentro de la empresa? ¿Existen planes de empleo, descripción de puestos y métodos de planificación personal? ¿Existe una planificación estratégica de personal? ¿Qué posibilidades de capacitación existen? ¿Cómo se capacita al personal nuevo? ¿Qué criterios se siguen en el reclutamiento?

• Reconocimiento, recompensa:

¿Cómo se incentiva y motiva al personal? ¿Qué relación existe entre tarea o rendimiento y remuneración? ¿Qué trabajo es recompensado? ¿Se aplican sanciones? ¿Hay acuerdos sobre el rendimiento?

• Calificación:

¿Las tareas exigen personal calificado?¿El personal tiene la calificación formal y técnica necesaria para cumplir las tareas que le corresponde? ¿Qué posibilidades existen de formación continua internas y externas, formales e informales? ¿De qué centros de formación proceden los miembros? ¿Qué proporción existe entre personal y volumen de trabajo, entre responsables de producción y personal administrativo?

Paso 5: sistemas técnicos auxiliares

Sistemas

• Recursos técnicos:

¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la empresa? ¿Los recursos técnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento? ¿Funciona la adquisición, reparación, mantenimiento y desarrollo de los nuevos recursos o sistemas técnicos?

• Infraestructura:

¿Cómo evalúa el personal las condiciones de sus puestos de trabajo? Calidad y cantidad de las posibilidades de espacio y de los puestos de trabajo del personal, condición del edificio, instalaciones sociales para el personal, enlace con los medios de transporte público, conexiones con las redes públicas de agua, electricidad y de comunicación.

• Finanzas:

¿Cómo se elaboran los presupuestos? ¿Existe un control regular de costos e ingresos? ¿Qué tipo de contabilidad se utiliza y qué instrumentos se emplea (planificación financiera, cálculo de costos, cálculo de rentabilidad, etcétera)? ¿Ese tipo de contabilidad se usa como herramienta de gestión?

Paso 6: Dirección

• Autonomía:

¿Qué decisiones toma autónomamente la gerencia o el dueño? ¿Hay personas o instituciones que intervienen en las decisiones gerenciales (por ejemplo, con los bancos o con un cliente importante)? Estructuras jerárquicas de la empresa. Relevancia de las relaciones y autoridades informales.

• Estilo directivo:

¿Cómo se toman decisiones?Adopción, ejecución y control de las decisiones. Directrices para la delegación. ¿Cómo se evalúa el rendimiento del trabajo? ¿La gerencia participa en las actividades operativas de la empresa? ¿Qué decisiones se toman en el nivel gerencial? ¿Existe un enfoque de gestión, lineamientos de dirección?

• Instrumentos de gestión:

¿Se conocen y utilizan instrumentos de gestión?¿Qué instrumentos de gestión se utilizan (planificación financiera, cuenta de resultados, planificación de personal, análisis costo-beneficio, cálculo de inversiones, etcétera) para preparar las decisiones? ¿Qué impulsos rectores da la gerencia? ¿Cómo se informa a la gerencia de los resultados obtenidos y de los costos ocasionados? ¿Qué tipo de información proporciona la empresa al respecto?

Pasos 7 y 10: Insumos---- retroalimentación

• Finanzas:

¿Cómo se financia la empresa? ¿Qué grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos? Situación de los ingresos a largo plazo y estabilidad financiera. ¿Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad de la disposición de fondos. Situación financiera y económica general (liquidez, endeudamiento, capital propio). ¿Se realizan auditorias, cuenta de pérdidas y ganancias, por parte de las instituciones independientes?

• Relaciones:

¿Qué competidores tiene la empresa? ¿Quién la apoya externamente? ¿Qué tipo de cooperación empresarial y gremial existe? Fiabilidad del mercado de adquisiciones y proveedores. ¿Quién puede dar impulsos positivos o negativos a la empresa? ¿Había o hay consultores para la empresa?

• Retroalimentación:

¿Qué imagen ofrece la empresa en el exterior? ¿Qué manifiestan sus "clientes"? ¿Qué productos o servicios son adquiridos? ¿Cómo hace la empresa para informarse sobre la satisfacción de los clientes, y cómo reacciona ante las muestras de insatisfacción?

Pasos 8 y 9: Procesos de transformación ----- producto

Proceso de transformación

• Valor añadido, prestaciones:

Eficiencia del valor añadido interno, es decir, ¿los productos o servicios justifican los costos? Cadena de valor añadido para cada producto o servicio (empleados, máquina, instalación, material, sistemas). ¿Qué tareas podrían delegarse al exterior con ahorro de costos?

• Orientación al cliente

¿Qué bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los productos (qué calidad y a qué precio) ¿Quién los adquiere? ¿Se orientan a la demanda de los clientes? ¿Cómo se presenta la empresa hacia fuera? Trato con los competidores, clientes, proveedores.

• Adaptación, Innovación:

¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado? ¿Qué experiencias ha tenido y qué potencial tiene con relación a los cambios? Fuerzas inhibidoras e impulsoras. ¿Tiene la empresa una actitud previsora o más bien reactiva? Estrategias de adaptación.

(Tomado de: http://infopymes.senati.edu.pe/DiagnosticoSistemico_archivos/frame.htm)

OTRA PERSPECTIVA

DIAGNOSTICO

El diagnostico de la empresa es un estudioprevioatodaplanificacióno proyectoyqueconsisteenlarecopilación deinformación, su ordenamiento,su interpretaciónylaobtencióndeconclusionesehipótesis. Consisteenanalizarun sistemaycomprendersufuncionamiento, detalmaneradepoderproponercambios enelmismoycuyosresultadosseanprevisibles.

¿PARA QUE NOS SIRVE EL DIAGNOSTICO?

E Nos permite conocer mejor la realidad, la existencia de debilidades y fortalezas,entenderlasrelacionesentre los distintos actoressocialesque se desenvuelven enundeterminadomedioypreverposiblesreaccionesdentrodel sistemafrentea accionesdeintervenciónobiencambiossuscitadosenalgún aspectodelaestructurade lapoblaciónbajoestudio.

CLASES DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Dentro de las clases de diagnósticos que nos encontramos, podríamos reunirlos y clasificarlos a la gran mayoría en dos grandes grupos, éstos permiten diferenciar los unos de los otros en función de sus características y aplicaciones.

E DIAGNÓSTICOS INTEGRALES: Son principalmente conocidos por la gran cantidad de variables empresariales a las que se puede aplicar. Para poner un ejemplo, podríamos encontrar el diagnóstico de competitividad, un estudio que permite conocer las oportunidades, debilidades, ventajas y amenazas de una empresa. Y todo ello en base a la evaluación y consideración de numerosas variables que el consultor en cuestión ha puntuado e incluido en el análisis.

E DIAGNÓSTICOS ESPECÍFICOS: Se caracterizan por centrarse en aquellos procesos más concretos, es decir, estudia diferentes aspectos del mercado, estados financieros o procesos de gestión, y cualquier otro relacionado con la producción y su consumo.

HERRAMIENTASPARADIAGNÓSTICOSPARTICIPATIVOS

E ENTREVISTASCON INFORMANTESCLAVE.

Consisteendetectarlaspersonasque porsu trabajo, surolenlacomunidado porsuexperienciadevida, disponende informacióny de unavisiónespecial que permitirá profundizareneldiagnóstico. Pararealizarlasentrevistassenecesitaunprevioanálisisydeterminaraquése quiere llegarconlaentrevista.

E HISTORIAS DE VIDA

Consiste enunaentrevistaa unapersonacuyavidatenga unaportesignificativoalacomunidadobienquesuexperienciadevidapueda reflejarlahistoriadellugarode laactividadproductivaen cuestión.

E TRABAJOSPORGRUPOS.

A través del trabajo grupal se consigue una participaciónmásabiertayconunamayor riquezade información.Además,siel diagnósticose realizaparaunposteriorproyecto, laspersonasquehanparticipado de laelaboraciónelmismo tendránenel futuro una actitud demayorcompromiso. Finalmentees importantedestacarque lainformación queseobtienea través de estosmétodos,esfundamentalmentecualitativa.Brindamos acontinuación dos técnicasdetrabajoparticipativo.

IMPORTANCIADELDIAGNÓSTICO

Eldiagnósticoeslabasesobrelaquetomamos todaslasdecisiones del proyecto. Enél seencuentrantodaslashipótesis delasque partimosalplanearnuestrotrabajofuturo ylas posibles reacciones delsistemaala introduccióndelanuevapropuesta.Porello, sinosequivocamoseneldiagnóstico, conseguridadfracasaremosenlaimplementacióndelproyecto. El diagnóstico es una tarea absolutamente subjetivaporloquesehacemuydifícildeterminarapriorisielmismoescorrecto.Normalmentesonlosfracasoslosque nosmuestranloserroresde análisisprevios. Enmuchoscasos,enese momento,yaesdemasiadotarde.

¿CÓMO SE LOGRA UN DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL EFICAZ?

Independientemente del enfoque que pretendamos darle al diagnóstico, específico o integral, se deben tener en consideración 4 procesos que según algunos profesionales del sector, serán los que garantizarán un buen trabajo y estudio que permitirán obtener muy buenos resultados:

1. Evaluación. Estableceremos un parámetro que nos permitirá evaluar la actual situación o pudiera despertar el interés por la empresa, centrándonos en aquellos puntos sobre los que deseemos realizar el diagnóstico, consumidores, apartado financiero, proceso de producción, etc.

2. Visión detallada. En este punto es cuando el equipo o persona encargados de realizar este diagnóstico se centran especialmente en recoger toda la información posible acerca del sistema concreto de la empresa por el que se está interesado en estudiar. Este proceso es posible gracias a la toma de imágenes, tablas, gráficos, entrevistas y toda clase de recursos que permitan conocer de primera mano la situación actual.

3. Cálculos. Llegados a este punto y con la información recogida de la fase anterior, es el momento para establecer el grado de alcance en función del parámetro que se haya querido fijar.

4. Conclusiones. Se analiza toda la información que se ha recogido y se estudia para evaluar y conocer los motivos que impiden alcanzar aquellos parámetros que en su momento se establecieron. Conociendo los problemas, será mucho más fácil encontrar las soluciones.

PERSPECTIVAS DE UN DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Todo este trabajo de diagnóstico se puede llevar a cabo bajo diferentes perspectivas, aunque principalmente encontraremos 4, las cuales vamos a mostrarte a continuación:

E Financiera. Abarca todo el departamento contable y de gestión de la empresa, evalúa todos sus números y estudia cuál es su situación actual. Conoce sus inversiones y fuentes de financiación entre otros.

E Consumidores. Desde aquí se evalúan todos los datos relacionados con el comportamiento de los clientes y su trato.

E Proceso interno. Se centra principalmente en el estudio de los procesos de producción de la compañía. Determinando su calidad y eficacia.

E Personal y sus capacidades. Hace una comparativa con las capacidades que posee el personal activo de la empresa y las que teóricamente se debería de tener para alcanzar altos niveles de eficiencia.

CONCLUSIONES

E Logramos entender la importancia del curso en el desarrollo profesional de nuestros estudios y su importancia para la vida laboral.

E Por medio de este trabajo desarrollamos competencias muy importantes para nuestro desarrollo profesional vale la pena que profundicemos en estos temas ya que quizá puede depender el éxito de nuestros futuro como profesionales y enfocarnos sobre la importancia que tiene el trabajo en equipo, logrando dimensionar lo que es la logística en una empresa real, fortaleciendo muchos de los conocimiento previos y los nuevos aprendidos en este curso.

E Esperamos haber culminado a cabalidad este trabajo ya que hemos dado inicio al curso profundizando temas a cerca de la logística integral que es de gran importancia en el trascurrir empresarial y mas para nosotros los futuros profesionales del mañana.

BIBLIOGRAFIA

• Guía trabajo colaborativo 1_ Logística integral_ Escuela de ciencias básicas tecnología e ingeniería_ UNAD

• http://www.quiminet.com/articulos/la-logistica-y-su-importancia-para-la-competitividad-de-una-empresa-14603.htm

• http://www.tecnologisticaconsultores.com/2008/03/sistemas-de-informacion-en-procesos-logisticos/

• http://brc.com.co/archivos/OPEFO7%20I07%20E%20Emdupar%20RA.pdf

• http://emduparsa.blogspot.com/

• http://infopymes.senati.edu.pe/DiagnosticoSistemico_archivos/frame.htm

• Olaya Cruz, M. I. (2007).

• Módulo Logistica Integral. Bogotá: Universidad Nacional Abierta y a Distancia.

• htpp// www.quiminet.com.co

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