Valores empresariales Starbucks

Por un lado, Schultz notó que un cliente que ingresa a una tienda ya no necesariamente tiene una conexión humana con su barista. Pocos baristas parecían recordar los nombres de los clientes. Por otro lado, las grandes máquinas de espresso en muchas tiendas bloqueaban efectivamente la línea de visión de los clientes.

Esto oscureció el teatro de la preparación de bebidas de café y disminuyó el contacto entre clientes y socios. En algunas tiendas, el olor a queso quemado de los hornos que calentaban los sándwiches del desayuno superó el olor del café, un componente esencial de la Experiencia Starbucks.

Para complicar aún más las preocupaciones de Schultz, estaba el hecho de que las tiendas se estaban quedando sin ingredientes, un síntoma, razonó el empresario, de problemas potencialmente mayores. Quizás lo más desalentador de todo para Schultz fue su observación de que algunos gerentes de tiendas ya no parecían estar involucrados personalmente en su trabajo ni orgullosos de lo que estaban haciendo; más de un puñado parecían más preocupados por los márgenes brutos que por los valores fundamentales de la empresa

Schultz señaló ejemplos específicos de dilución, incluido el diseño simplificado de tiendas. Esto, señaló, se hizo para lograr eficiencias de escala, pero dio como resultado “tiendas que ya no tienen el alma del pasado” o “la cálida sensación de una tienda de barrio”. 18 “Algunas personas”, escribió, “incluso llaman a nuestras tiendas estériles, cortadores de galletas, que ya no reflejan la pasión que nuestros socios sienten por nuestro café. De hecho, no estoy seguro de que la gente de hoy sepa que estamos tostando café”. 19 Schultz estaba preocupado porque el poder del comerciante Starbucks para contarles a sus clientes la historia de sus ofertas, e incluirlos en el ritual de comprar, tostar y vender café de la más alta calidad, se había visto seriamente comprometido.

Al ver cómo se desarrollaba la tempestad de reacciones, Schultz se dio cuenta de que Starbucks no estaba bien equipado para responder. En el ámbito digital, la empresa carecía de los puntos de venta y las capacidades para responder de manera efectiva a una variedad de partes interesadas. En términos más generales, reflexionó, Starbucks no había contado con éxito la historia de lo que lo hacía diferente de otros minoristas, a saber, su pasión por el buen café y una experiencia gratificante en torno a la bebida, su compromiso con los socios en forma de atención médica y Bean Valores titular.)22 Surgió un amplio debate en línea y en los medios de comunicación tradicionales. Algunos observadores elogiaron el memorando como un esfuerzo por salvar la marca. Otros agregaron críticas adicionales a la evaluación de Schultz. Otros se encogieron de hombros como un ingenioso truco publicitario. ¿Podemos mantener la intimidad con nuestros clientes? ¿Podemos mantener y preservar la cultura y los valores de la empresa? Lo más importante, ¿podríamos continuar construyendo la empresa que logró el frágil equilibrio entre la responsabilidad fiscal, la rentabilidad y, lo más importante para mí personalmente, la benevolencia de tener una conciencia social?”. 24 En 2003, el hombre que había hecho más que nadie para construir y nutrir a Starbucks difícilmente podría haber imaginado cuán proféticas resultarían sus palabras. La tienda física, donde se arraigó gran parte de la experiencia y la historia de la compañía, ahora era solo una de varias fronteras que ayudarían a dar forma al destino de Starbucks en el siglo XXI. El 23 de febrero de 2007, el memorando de Schultz se filtró a la prensa. “La mercantilización de la experiencia Starbucks” apareció en el blog Starbucks Gossip y se convirtió en noticia instantánea cuando periodistas, analistas, blogueros y otros se apresuraron a registrar sus pensamientos sobre el análisis de Schultz de las debilidades de la compañía. ("El presidente de Starbucks dice que se pueden estar gestando problemas", anunció un Wall Street Journal Esta idea, que su empresa estaba perdiendo el control de su propia narrativa, daría forma a los esfuerzos del empresario y su equipo durante los próximos cuatro años. Para revitalizar su propósito e identidad centrales, Starbucks tendría que volver a aprender su propia historia. Tendría que encontrar una manera de articularlo primero a su propia gente y luego a los clientes, inversionistas y la comunidad global en general. Esto significó que la organización tuvo que adaptarse al panorama cambiante de los medios, a la mentalidad cambiante de los socios, clientes y otras partes interesadas, ya un campo de competidores mucho más grande y fuerte. Necesitamos desesperadamente mirarnos en el espejo y darnos cuenta de que es hora de volver a lo esencial y hacer los cambios necesarios para evocar el legado, la tradición y la pasión que todos tenemos por la verdadera experiencia Starbucks... Hemos construido la experiencia más confiable marca de café en el mundo, y tenemos una enorme responsabilidad tanto con las personas que nos han precedido como con los 150.000 socios y sus familias que confían en nuestra administración.21 4 beneficios (basados en existencias) y

Hablando de cómo Starbucks planeó conciliar su crecimiento vertiginoso con sus valores originales, describió la delgada línea que Starbucks tendría que caminar para cumplir tanto con sus objetivos financieros como con su propósito más amplio. “La pregunta”, señaló entonces, “no era cuán grandes podríamos llegar a ser, sino ¿podríamos crecer y permanecer pequeños? Al ver cómo se desarrollaba la tempestad de reacciones, Schultz se dio cuenta de que Starbucks no estaba bien equipado para responder. En el ámbito digital, la empresa carecía de los puntos de venta y las capacidades para responder de manera efectiva a una variedad de partes interesadas. En términos más generales, reflexionó, Starbucks no había contado con éxito la historia de lo que lo hacía diferente de otros minoristas, a saber, su pasión por el buen café y una experiencia gratificante en torno a la bebida, su compromiso con los socios en forma de atención médica y Bean Valores titular.)22 Surgió un amplio debate en línea y en los medios de comunicación tradicionales. Algunos observadores elogiaron el memorando como un esfuerzo por salvar la marca. Otros agregaron críticas adicionales a la evaluación de Schultz. Otros se encogieron de hombros como un ingenioso truco publicitario. ¿Podemos mantener la intimidad con nuestros clientes? ¿Podemos mantener y preservar la cultura y los valores de la empresa? Lo más importante, ¿podríamos continuar construyendo la empresa que logró el frágil equilibrio entre la responsabilidad fiscal, la rentabilidad y, lo más importante para mí personalmente, la benevolencia de tener una conciencia social?”. 24 En 2003, el hombre que había hecho más que nadie para construir y nutrir a Starbucks difícilmente podría haber imaginado cuán proféticas resultarían sus palabras

...