Xerox

XEROX:

UN EJEMPLO DEL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS

EN UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

Fuente:

Churchill, G.A.; Ford, N.M. y Walker, O.C.

Dirección de ventas (1994), (4ª edición), Promociones Jumerca, Valencia.

A principios de los años ochenta, la posición destacada de Xerox en la industria de los equipamientos de oficina se vio amenazada desde varios frentes. Sus competidores en la industria de las fotocopiadoras, fundamentalmente los japoneses, utilizaron sus eficientes sistemas de gestión y producción para ofrecer equipos a precios sensiblemente inferiores a los de Xerox, aventajándola igualmente en tecnología, lo que se tradujo en una pérdida de competitividad de Xerox, que si bien mantuvo su posición de liderazgo, vio reducida su participación dominante a tan sólo un 10 por ciento del mercado hacia mediados de los ochenta.

Al mismo tiempo, la aparición de una tecnología electrónica con un fuerte potencial de crecimiento como las redes de estaciones de trabajo computarizadas, el correo electrónico, los sistemas de autoedición y las máquinas de fax, amenazaba con reducir la importancia de las fotocopiadoras de papel sencillo. Xerox temía quedarse obsoleta a los ojos de sus sofisticados clientes si continuaba centrando su atención en las fotocopiadoras. El ritmo del crecimiento de ingresos de la Xerox fue reduciéndose paulatinamente y no tardaron en caer sus beneficios.

Las numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado obligaron a Xerox a volver a valorar las necesidades de sus clientes potenciales así como sus propias fortalezas y debilidades competitivas. Y la alta dirección de Xerox decidió entonces cambiar varios aspectos de la estrategia competitiva de la empresa. En primer lugar, y para ayudar a reducir la ventaja en precios de sus competidores extranjeros, se tomaron medidas para mejorar la eficiencia de sus procedimientos y hacer una empresa “limpia y ágil”. Xerox intentó aumentar el rendimiento de sus productos y disminuir paralelamente el coste de sus componentes. También procuró aumentar la eficiencia de sus procesos de fabricación, y prestó una atención especial a la reducción de los costes de marketing.

Un cambio estratégico fundamental consistió en volver a situar a la empresa en una posición de líder tecnológico en la industria de la automatización de oficinas. La dirección decidió expandir los sólidos fundamentos de Xerox en la industria de fotocopiadoras mediante el desarrollo de una línea más completa de equipos integrados de procesamiento de información. Con ese propósito, aumentó de forma muy importante sus presupuestos de investigación y desarrollo, e incidió en el desarrollo de nuevos productos. También se la apodó oficialmente con el nombre de la “Compañía Documento”, con la intención de comunicar a los clientes su capacidad para proporcionarles equipos que ayudaran a crear, manipular, distribuir e imprimir, así como fotocopiar, toda clase de documentos.

De cara a liderar los procesos de innovación de la industria de la automatización de oficinas, los altos directivos de Xerox estimularon a los empleados a sintonizar más y a responder mejor a las necesidades cambiantes de los clientes. Según observó Paul Allaire, ejecutivo en jefe de la compañía: “tenemos que cambiar la compañía para que se encuentre sustancialmente más orientada hacia el mercado. Si hacemos lo que es correcto para el cliente, nuestra cuota de mercado y nuestro beneficio se incrementarán por si mismos”. Con ese propósito se institucionalizaron frecuentes encuestas entre los clientes para valorar su grado de satisfacción, con el fin de ayudar a los directores a calibrar hasta qué punto satisfacían los deseos de aquéllos. Se redujo la burocracia interna y se descentralizó la toma de decisiones para permitir a los directores de niveles inferiores una respuesta rápida a las amenazas competitivas o a las oportunidades del mercado.

Como primer paso para lograr una mejor comprensión de las necesidades de los clientes y ser más sensibles a ellas, se agrupó, tanto a los clientes como a los clientes potenciales, en cinco segmentos de acuerdo con su tamaño, necesidades operativas y procedimientos en compras. El primer segmento consistía en usuarios de sistemas corrientes: las grandes empresas comerciales, con múltiples sucursales y necesidades especializadas de procesamiento de información. Otros segmentos incluían las cuentas comerciales estándar (compuestas por una sección de empresas de tamaño medio), las pequeñas empresas, las “terceras partes” (compuestas por agentes y distribuidores que manejaban algunos de los productos de la empresa, además de fabricantes de equipos originales), y clientes institucionales, como los organismos gubernamentales y educativos a nivel federal y estatal.

Cuando los directores de marketing de Xerox examinaron las necesidades y los criterios de compra de cada segmento de clientes, descubrieron que algunos de esos segmentos son muy sensibles a los precios. Eso es particularmente cierto en el caso de cuentas comerciales pequeñas y clientes institucionales, que habitualmente compran atendiendo a la oferta más baja. Como quiera que los costes de la empresa todavía no eran lo bastante bajos como para competir ventajosamente con los precios de los competidores extranjeros, Xerox adoptó la estrategia de proporcionar valor añadido y se centró en el desarrollo de productos fiables de alta calidad (apoyados por un servicio especializado y rápido), capaz de minimizar los costes operativos totales del cliente en comparación con la vida del equipo.

El examen de cada segmento de clientes encontró deseos más complicados entre los grandes clientes comerciales, que preferían tratar con proveedores capaces de ofrecer sistemas de procesamiento de información a gusto del cliente: redes integradas de estaciones de trabajo computarizadas, procesadores de texto, fotocopiadoras y equipo de comunicaciones. Para satisfacer las necesidades de estos clientes y para volver a situarse plenamente como fabricante de “procesamiento de documentos”, Xerox realizó un enorme esfuerzo de desarrollo de productos para cubrir los huecos existentes en su gama de productos. Ese esfuerzo ya se había iniciado cuando la empresa empezó a producir computadoras y procesadores de texto a finales de los años setenta, pero el ritmo se aceleró con la introducción de la máquina de escribir electrónica con memoria a principios de los años ochenta, y ha continuado con el desarrollo de estaciones

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