Comportamiento Organizacional 1

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Objeto de Estudio 2

Lectura No. 2

Comportamiento Organizacional en el Contexto Global

Bibliografía:

Robbins, S; Comportamiento Organizacional Teoría y Practica; 7ª. Edición; Editorial Prentice Hall; México, 1996

Desafíos y oportunidades del CO

Entender el comportamiento organizacional nunca había sido tan importante como lo es ahora para los administradores. Un vistazo rápido a los cambios drásticos que se llevan a cabo en las organizaciones, apoya esta afirmación. Por ejemplo, el em¬pleado típico se ha hecho más viejo; hay más y más mujeres y personas de diversas razas en él trabajo; la reestructuración corporativa y el recorte de costos están limi¬tando los bonos de lealtad que vinculaban históricamente a muchos empleados con sus patrones; y la competencia global requiere empleados más flexibles y que pue¬dan aprender a enfrentar los cambios rápidos y la innovación.

En resumen, en la actualidad hay muchos desafíos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del CO. En esta sección revisaremos al¬gunos de los tópicos cruciales que enfrentan los administradores para los cuales el CO ofrece soluciones o, por lo menos, puntos de vista valiosos para acercarse a las soluciones.

Cómo mejorar la calidad y la productividad

Tom Rossi es administrador de un negocio difícil. Maneja una planta que fabrica focos eléctricos en Mattoon, Illinois, para General Electric. Su negocio ha tenido una fuerte competencia de fabricantes de Estados Unidos, Europa, Japón e, incluso, China. Para sobrevivir ha tenido que recortar lo superfluo, incrementar la productividad y mejo¬rar la calidad. Y ha tenido éxito. Entre 1988 y 1993, la planta de Mattoon ha promediado una mejora anual de la productividad de costos de 8%, aproximadamente. Al enfocar-se en el mejoramiento continuo, hacer más eficientes los procesos y disminuir los costos, la planta de Mattoon de GE ha permanecido viable y con utilidades.15

Cada día son más los administradores que están enfrentando los retos que Tom Rossi ha enfrentado. Han tenido que mejorar la productividad de su organiza¬ción y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Con esta finalidad, han implantado programas como la administración de la calidad total y la reingeniería, programas que requieren de una extensa participación del empleado.

Examinaremos la administración de la calidad total (ACT) en varias partes del texto. Como la describe la tabla 1-2, la ACT es una filosofía de administración impulsada por el logro constante de satisfacción del cliente mediante el mejora-miento continuo de todos los procesos organizacionales.16 La ACT tiene implicacio¬nes para el CO, pues requiere que los empleados piensen dos veces lo que hacen y se involucren más en las decisiones del sitio de trabajo.

En tiempos de cambios rápidos y extremosos, algunas veces es necesario enfo¬car la calidad y la productividad desde el punto de vista de "¿cómo haríamos las cosas si tuviéramos que comenzar desde cero?" Ése es, en esencia, el enfoque de la reingeniería. Dicho enfoque pide a los administradores que reconsideren la forma en que debería hacerse el trabajo y estructurarse la organización si tuvieran que volver a comenzar.17 Para ilustrar el concepto de reingeniería, consideremos un fabri¬cante de patines. Su producto es esencialmente un zapato con ruedas. El patín co¬mún consiste en una bota de cuero con agujetas, con una plataforma de acero que tiene cuatro ruedas de madera. Si nuestro fabricante tuviera un enfoque de mejoramiento continuo en el cambio, buscaría pequeñas mejoras incrementales que pudie¬ran introducirse en su producto. Por ejemplo, podría considerar agregar ganchillos en la parte superior de la bota para que ésta pudiera abrocharse con más rapidez, o cambiar el grosor del cuero utilizado para aumentar la comodidad, o utilizar rodamientos diferentes para hacer que las ruedas giraran con más suavidad. Hoy en día, casi todos nosotros estamos familiarizados con los patines cuyas ruedas están colocadas en una sola línea. Esto representa un enfoque de reingeniería en los pati¬nes. La meta era tener un dispositivo que mejorara la velocidad, movilidad y control del patinaje. Los nuevos patines alcanzaron estas metas en un tipo totalmente dife¬rente de zapato. La parte superior estaba hecha de plástico inyectado, que se popula-rizó con el esquí. Las agujetas se sustituyeron por abrazaderas de cierre fácil, y las cuatro ruedas, puestas en pares, por cuatro o seis ruedas de plástico colocadas en línea. El patín resultado de la reingeniería, que no se parecía mucho al patín tradicio¬nal, probó ser superior en todos sentidos. El resto, por supuesto, es historia. Los patines en una sola línea han revolucionado este negocio.

El punto importante aquí es que los administradores contemporáneos com¬prendan que para tener éxito en cualquier esfuerzo encaminado a mejorar la cali¬dad y la productividad, deben incluir a los empleados. Éstos no sólo serán una fuerza importante en la realización de los cambios, sino que participarán cada vez más en la planeación de dichos cambios. El CO ofrece puntos de vista importantes para ayudar a los administradores a abrirse camino hacia dichos cambios.

Tabla 1-2 Qué es la administración de calidad total?

• Enfoque intenso en el cliente. El cliente incluye no sólo a los externos que compran los productos o servicios de la organización, sino también a los clientes internos (como el personal de embarques o de cuentas por pagar) que interactúan con otros en la organización y les sirven.

• Preocupación por el mejoramiento continuo. La ACT es el compromiso de nunca quedar satisfecho. "Muy bueno" no es suficiente. La calidad puede mejorarse siempre.

• Mejoramiento en la calidad de todo lo que hace la organización. La ACT utiliza una definición muy amplia de calidad. Se relaciona no sólo con el producto final, sino con la forma en que la organización maneja las entregas, lo rápido que responde a las quejas, la cortesía con que contestan las llamadas, etcétera.

• Medición correcta y precisa. La ACT utiliza técnicas estadísticas para medir coda variable crítica de desempeño en las operaciones de la organización. Estas variables de desempeño se comparan luego contra las mejores normas disponibles para identificar problemas, se hace el seguimiento hasta sus raíces y se eliminan las causas.

• Cesión a los empleados del poder de decidir y aduar. La ACT involucra al personal de líneo en el proceso de mejoramiento. Los equipos se utilizan ampliamente en los programas de ACT como vehículos para habilitar a los empleados para encontrar y resolver problemas.

Cómo mejorar las habilidades de la gente

Iniciamos este capítulo con la demostración de lo importantes que son las habilida¬des con la gente para la eficacia de los administradores. Decíamos entonces: "Este libro se ha escrito para ayudar, tanto a los administradores como a los administra-dores en potencia, a desarrollar estas habilidades con la gente."

A lo largo del texto presentaremos los conceptos y las teorías apropiados que puedan ayudar al lector a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Además, ofreceremos elementos de juicio de habilidades específicas con la gente, que pueden utilizarse en el puesto. Por ejemplo, el lector aprenderá a ser un oyente eficaz, la forma correcta de retroalimentar el desempeño, delegar autoridad y crear equipos eficaces. Aún más, tendrá la oportunidad de completar ejercicios que le proporcionarán elementos de juicio sobre su propio comportamiento y el compor¬tamiento de otros, y práctica en el mejoramiento de sus habilidades interpersonales.

La fuerza de trabajo diversificada de Honeywell incluye empleados con 29 lenguas maternas distintas y que representan 47 culturas y 90 grupos étnicos. Honeywell lucha por crear un ambiente que valore las diferencias individuales, elimine las barreras para las oportunidades iguales y ceda a los empleados el poder de decidir y aduar para que desarrollen su talento. Entre los consejos de asesoría que la compañía ha formado para identificar y resolver temas comunes, están el Consejo Asiaticoesta¬dounidense, el Consejo Indioestadouni¬dense, la Red de Empleados Negros, el Consejo de Empleados Discapacitados, el Consejo Hispánico, la Liga de Trabajado-res Mayores, el Comité de Veteranos de Vietnam, el Consejo de Mujeres y el Consejo de Trabajo y lo Familia.

La administración de la diversidad de la fuerza de trabajo

Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones de Estados Unidos es adaptarse a gente que es diferente. El término de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafío.

La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico. Pero el térmi¬no engloba a todo aquel distinto de la llamada norma. Además de los grupos más obvios —mujeres, afroestadounidenses, hispanoestadounidenses, asiaticoestadouni¬denses, también incluye a los discapacitados, los homosexuales y los miembros de la tercera edad.

Antes se utilizaba el enfoque de un crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en forma automática. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafió para las organizaciones es darse a sí

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