Sistema de Gestion y Control

Un modelo operativo de auditoría de recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de una compañía. Ya que la competencias al ser comportamientos observables son más fácilmente medible y observables. Estas competencias a su vez, deben analizarse desde tres perspectivas distintas, dentro de las cuales podemos encuadrar todas las funciones/ áreas de recursos humanos. Estas  tres perspectivas fueron definidas como adquisición, estimulación y desarrollo. Para que la auditoría tenga validez, debemos entender que se trata de un proceso cíclico en el que analizaremos y auditaremos todas las áreas preexistentes en materia de recursos humanos que tenga la compañía y además las compararemos con los patrones propuestos para ese año, o realizando una comparativa con respecto al año anterior, de tal manera que nos permita conocer las desviaciones. los objetivos de una auditoría pasan por disponer de información suficiente sobre los siguientes aspectos:

• Tener conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus componentes y sus características. • Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo. • Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organización. • Análisis del clima laboral. • Gestión de la política salarial y  planes de incentivos. • Estadísticas sobre siniestralidad y enfermedad laboral. • Índice de rotación de personal y coste del mismo. • Análisis del índice de absentismo laboral. • Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas. • Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

Para llevar a cabo una auditoria el objetivo fundamental en esta fase es el de decidir cuáles van a ser los indicadores claves, que vamos a utilizar en nuestra empresa para medir la gestión llevada a cabo por el departamento de RRHH. Para la búsqueda de indicadores se pueden usar diferentes metodologías, tipo técnicas de dinámica grupal, entrevistas, cuestionarios de opinión, análisis de registros, etc. Una vez definidos los indicadores a medir y escogido las fuentes de información a través de las cuales se obtendrá dichos indicadores, el siguiente paso es determinar cuál será el indicador de referencia. Una vez escogidos los indicadores para cada área de RRHH es el momento de llevar a cabo en si misma el propio proceso de auditoría y obtener información sobre los indicadores. Es el momento de realizar un análisis de la información obtenida y de proponer un diagnóstico. Después de obtener los datos sobre los indicadores analizados y compararlos éstos con los patrones, observaremos las desviaciones existentes y es ahí donde debemos adoptar un plan de acción, aplicando medidas correctoras y/o preventivas.

1. Auditar la empresa siguiendo el modelo COP/IE.

Adquisición:

• Estructura organizativa: Plantilla total a fin de año por niveles jerárquicos. Reparto por sexo de la plantilla a fin de año. Reparto de personal por nivel de formación.         Número de empleados de empresas de trabajo temporal.
• Análisis de puesto de trabajos: puestos descritos/puestos no descritos. Número de puestos/plantilla. Nivel medio de ocupantes por puestos.  Nivel de definición de los puestos. Número de profesiogramas utilizados.
• Análisis de la planificación de los RRHH: relación absentismo/rotación en la planificación. Relación horarios/carga de trabajo.
• Análisis de Selección: Nivel de planificación de la selección. Nivel de utilización del análisis de puestos para la selección. Nivel de utilización de fuentes de reclutamiento.         Tasa de selección: Número de candidatos / Número de puestos. Razón de selección: Número de candidatos válidos / Número de candidatos totales. Nivel de utilización de pruebas de selección. Número de empleados rechazados/presentados. Relación criterios de selección/rendimiento.
• Análisis de contratación: Número de empleos para menores de 25 años. Número de empleos para mayores de 45 años. Número de contratos fijos/temporales.
• Análisis de administración de personal: Nivel de control en el cálculo de paga variable.

Estimulación:

• Análisis de la estructura salarial: Porcentaje total fijo/variable.
• Análisis de la evaluación rendimiento/potencial: nivel de utilización de una evaluación formalizada. Nivel de periodicidad de la evaluación. Nivel de utilización para promoción/carrera. Número de personas /plantilla total con evaluación. Nivel de feed-back de los resultados para el personal.
• Análisis de la calidad de vida: Horas de trabajo semanales por niveles jerárquicos. Número de trabajadores que se benefician de un sistema de horario variable. Número de horas extras. Número de horarios nocturnos.

Desarrollo:

• Análisis de la formación: Porcentaje masa salarial dedicada a la formación. Nivel de planificación de la formación. Número horas de formación/Plantilla total. Número horas de formación por niveles jerárquicos. Número horas de formación por área funcional/jerárquica. Nivel de planificación en la evaluación de la formación. Número horas por tipología de formación.
•  Análisis de la comunicación interna: Tipos de medio de comunicación descendente.
• Análisis del clima laboral: Tasa de plantilla masculina. Tasa de plantilla femenina. Tasa general de rotación.

1. Cumplimentar la matriz de Indicadores.
2. Realizar un diagnostico de la situación (puntos fuertes y débiles).
3. Proponer un plan de acción.

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