Sap SINTESIS

CASE:  SM-214[pic 1]

DATE:  02/03/13

SAP Y  CLOUD  COMPUTING  EN  2012  Y  BEYOND

El vicepresidente de electricidad fue un alto cargo que existía en muchas grandes corporaciones en los albores de la revolución industrial. En aquel entonces, para asegurar cantidades industriales de electricidad, la  única manera era  generarla en las instalaciones. Luego  vino la electrónica proporcionada por las empresas fuera de las instalaciones a través de una red de servicios públicos. Cien años más tarde, en los albores de la era de la información, el  ejecutivo    a cargo  de la alta  tecnología en  un  negocio  moderno  era  el vicepresidente  de  TI.

—watch-the-wave.com1

INTRODUCCIÓN:  TURBULENCE  UNACABEZA

En 2012, después de varios intentos fallidos de establecer una solución de computación en la nube para todo su conjunto de planificación de recursos empresariales (ERP), SAP anunció dos adquisiciones importantes: Success  Factors,  un  importante  proveedor  de SaaS  para  software de recursos  humanos  y  Ariba,  un  importante  proveedor  saaS de software de cadena de suministro. La primera adquisición fue por 3.400 millones de dólares, con una prima del 52% sobre el valor de mercado de Success Factors. El segundo fue por 4.300 millones de dólares, con una prima del 20%. La prensa y los blogueros lo saludaron como un cambio estratégico en el enfoque de SAP.  

Ya en 2004, la industria tecnológica había comenzado a prestar atención al primer éxito de un nuevo modelo de implementación de software empresarial: software como   servicio (SaaS).   En junio  de 2004,  Salesforce.com, pionera en SaaS, salió a bolsa en el cambio de New York StockEx, recaudando 110 millones de dólares. La alta dirección de SAP, sin embargo, no se lo tomaba demasiado en serio. En ese momento, la dirección de SAP todavía creía que el mercado del software empresarial seguiría siendo local. En  una entrevista de abril  de 2006,    en la que  se  le  preguntó  sobre  el  desafío  planteado  a  SAP  por  SaaS

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1. "El vicepresidente de electricidad    no  desapareció  porque la electricidad  desapareció",  watch  the  Wave,  http://www.watch-  the-wave.com/run/The-VP-of-electricity-did-not-disappear-because-electricity-disappeared  (diciembre  de  2012).

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Jean-Bernard Rolland  y  el profesor  Burgelman  prepararon    este  caso,  ya que el bases  para  la  discusión de clases en lugar   de ilustrar  el  manejo  eficaz  o ineficaz  de  una situación administrativa.  

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Proveedores como Salesforce.com, el CEO de SAP, Henning Kagermann, subrayó su opinión de que SaaS tenía una aplicabilidad  y un valor limitados:  

No hemos cambiado nuestra estrategia. Puede hacerlo bajo demanda para ciertas áreas y funciones, pero no para todo. Todo el mundo comienza con la automatización de la fuerza de ventas porque tiene sentido ya que no está muy estructurada. Es simple y más office-like. Pero cuanto más venga de este tipo [de sistema] al núcleo de  CRM  (Customer Relationship Management), más difícil será hacerlo bajo demanda. La gente no quiere compartir los datos con otros. He hablado con muchos clientes  y quieren  ser dueños    del  software. Están contentos    con este modelo. 2

Sin embargo, durante 2008-2010 la industria  tecnológica  había  visto  algún  realineamiento  estratégico  dramático. Las empresas que dependen de ciertos tipos  de  competencias  y se centran  en  ciertas áreas de productos que dieron una falsa sensación de seguridad habían sido duramente golpeadas. Research  In Motion (RIM),  por ejemplo, había pasado de ser un icono cultural del mercado de la movilidad a una empresa asediada que luchaba por su propia supervivencia en tan solo dos años. Cada nueva versión de los productos de teléfonos móviles de Apple o Samsung  significó que millones de clientes tiraran    su dispositivo Blackberry.  

Afortunadamente, la situación de SAP era diferente porque las empresas no reemplazaban su ERP cada año. Los  productos ERP eran "plataformas":  enormes  piezas de software  que  tardaban  muchos  años  y cientos de millones de dólares en establecerse y se utilizaban para hacer muchas cosas diferentes  de una manera consistente. Los clientes no solían tirar su plataforma. Incluso los clientes que desertaban  a competidores clave de la nube como Salesforce o Workday lo hacían sólo para características muy especiales y sólo con la condición de que lo que consiguieron se integrara estrechamente a su ERP principal. Por  ejemplo,  según  el propio posicionamiento de Workday a los clientes:

Para las organizaciones que compran y me consume software, es mucho más importante que  SaaS  y el software  local  vivan  en  armonía,  porque  es  tan  vital  que las aplicaciones intercambien fácilmente los datos subyacentes a importantes procesos empresariales. Y cada vez más, las infraestructuras de TI que incluyen una combinación de SaaS y  software  local  son  la  norma. 3

Sin embargo, las primeras señales de turbulencias por delante comenzaron a aparecer en SAP en los años 2008  a  2010,  cuando  algunas  cuentas  marginales  comenzaron  a  desertar  a  competidores  como  Workday  o  SuccessFactors. En 2011, las deserciones se aceleraron y se extendieron a cuentas más grandes, incluso a algunos clientes leales de todos los tiempos. A finales de 2011 se convirtió en clear que las competencias de SAP eran cada vez más  divergentes desde la base de la competencia. Este cambio fue percibido por primera vez por los ejecutivos  de cuentas (AEs),  los gerentes intermedios    dentro de  la  organización  de ventas  que  fueron  responsables  de  la relación con los clientes. Los AEs sintieron la presión porque pasaban todo su tiempo con los clientes donde se llevarían a cabo discusiones tormentosas y surgirían preguntas incómodas,  no afectadas por las creencias de la empresa,  los dogmas y la retórica.

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