BUSSINESS HARVARD REVIEW

urante gran parte de la historia empresarial moderna,

las corporaciones han intentando generar

valor alineando sus estructuras con sus estrategias.

Por ejemplo, cuando la producción masiva se consolidó

en el siglo 19, las empresas generaron enormes

economías de escala al centralizar funciones clave, tales

como operaciones, ventas y finanzas. Unas décadas más

tarde, cuando las firmas diversificaron sus productos

y se expandieron hacia nuevas regiones, un modelo

contrario emergió. Corporaciones tales como General

Motors y DuPont crearon unidades de negocios estructuradas

alrededor de productos y mercados geográficos.

Las unidades de negocios, más pequeñas, sacrificaban

algunas economías de escala, pero eran más flexibles y

adaptables a las condiciones locales.

Estos dos modelos de negocios –centralizado por

función contra relativamente descentralizado por producto

y región– lograron mantenerse vigentes por largo

Los sueños estratégicos muchas veces se convierten en pesadillas cuando las

empresas comienzan a distraerse en costosas reestructuraciones. Es mucho

más eficaz elegir un diseño que funcione razonablemente bien, y luego

desarrollar un sistema estratégico para ajustar la estructura a la estrategia.

Cómo implementar

una nueva estrategia

sin perturbar a su

organización

por Robert S. Kaplan y David P. Norton

E tiempo, en gran medida debido a que la evolución de la

organización empresarial fue bastante incremental. De

hecho, la estructura de divisiones de producto siguió

siendo el modelo dominante durante 50 años o más.

Pero a medida que la competencia se intensificó en

el último cuarto del siglo 20, los problemas de ambos

modelos se hicieron evidentes, y las empresas buscaron

nuevas maneras de organizarse para generar valor corporativo.

Muchas multinacionales adoptaron una organización

de matriz creyendo que podrían conservar tanto

las economías de escala de las funciones centralizadas

y la flexibilidad de sus unidades de negocios, fuesen

geográficas o por líneas de producto. Pero las organizaciones

matriciales no eran fáciles de coordinar. Los

ejecutivos que operaban en una intersección de la matriz

tenían que conciliar los dictados de dos superiores,

lo que conducía a conflictos y retrasos. El movimiento

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de la reingeniería de procesos de negocios de los años

90 introdujo otro modelo, en el cual la corporación se

organizaba alrededor de sus diversos procesos, en lugar

de sus tradicionales fronteras funcionales, de producto

y geográficas. Pero las múltiples unidades enfocadas en

procesos todavía tenían problemas para coordinar y

alinear sus actividades; un silo es un silo, se trate de un

proceso de negocios, de una función o de un grupo de

productos. Más recientemente, hemos escuchado hablar

de organizaciones “virtuales” y “en red” que operan

cruzando los límites tradicionales, y de la “organización

velcro”, una empresa capaz de ser separada y vuelta a

armar de otras maneras para responder a oportunidades

cambiantes.

La continua búsqueda de nuevas formas organizacionales

es impulsada por cambios básicos en la naturaleza

de la competencia y de la economía. Primero, la ventaja

hoy se deriva menos de la gestión de activos físicos y

financieros, y más de cuán bien las empresas alinean

sus activos intangibles tales como trabajadores del conocimiento,

I&D y TI con las demandas de sus clientes.

Segundo, las oportunidades y los desafíos producidos

por la globalización están forzando a las empresas a

revisar muchos supuestos acerca del control y la gestión

tanto de sus activos físicos como de sus activos

intangibles. La empresa de computadoras de hoy, por

ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensamblarlos

en México, despacharlos a Europa y atender a

los compradores desde centros de llamados en India.

Esta dispersión genera demandas por nuevas estructuras

que alineen las unidades internas y las tercerizadas

alrededor del mundo.

A medida que las empresas han lidiado con estos

asuntos, muchas se han visto atrapadas en costosos y

frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un

ejemplo clásico: la empresa atravesó por una reorganización

tras otra luego de su primer experimento con la

forma matricial a finales de los años 80. Como Pankaj

Ghemawat de Harvard Business School describe en su

artículo para HBR de noviembre 2003, “La estrategia

olvidada”, esta rotación de reestructuraciones es costosa

y a menudo crea nuevos problemas organizacionales

tan serios como los que resuelve. Toma tiempo que los

empleados se adapten a nuevas estructuras, y una gran

cantidad de conocimiento tácito –precisamente el tipo

que se ha vuelto más valioso– se pierde en el proceso,

a medida que los empleados descontentos se van. Por

encima de eso, las empresas se ven cargadas con los vestigios

de decisiones organizacionales anteriores, tales

como sedes locales y regionales obsoletas e infraestructuras

de TI heredadas. Dados los costos y las dificultades

que involucra encontrar maneras estructurales de

generar valor, resulta razonable plantear la pregunta:

¿Es el cambio estructural la herramienta correcta para

el trabajo?

Nosotros creemos que la respuesta usualmente es

no. La lección que hemos extraído de nuestro trabajo

con centenares de organizaciones en mapas estratégicos

y cuadros de mando es que las empresas no necesitan

encontrar la estructura perfecta para su estrategia.

Como demostraremos en las páginas siguientes, un enfoque

mucho más eficaz consiste en elegir una estructura

organizacional que funcione sin grandes conflictos

y luego diseñar un sistema estratégico personalizado

para alinear esa estructura con la estrategia.

Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes

–DuPont Engineering Polymers y la Real Policía Montada

de Canadá– tomaron sus estructuras existentes

como dadas, en el convencimiento de que hacer ajustes

y realinear la autoridad, la responsabilidad y los derechos

de decisión no producirían la magia necesaria para

alcanzar sinergias a nivel corporativo. En lugar de eso,

los ejecutivos de estas dos organizaciones recurrieron a

las herramientas del sistema de gestión estratégica del

Balanced Scorecard para guiar a las unidades descentralizadas

en su búsqueda de beneficio local, aun mientras

identificaban maneras para que éstas contribuyeran a

los objetivos corporativos.

¿Qué tipo de sistema necesita

usted?

Un sistema de gestión puede definirse como el conjunto

de procesos y prácticas utilizado para alinear y controlar

una organización. Los sistemas de gestión incluyen los

procedimientos para planificar la estrategia y las operaciones,

para fijar los presupuestos de capital y operativos,

para medir y recompensar el desempeño, y para informar

avances y conducir reuniones. Es justo decir que,

históricamente, la mayoría de las empresas ha confiado

por completo en sistemas financieros –generalmente

centrados en el presupuesto– para estos distintos procesos

y prácticas. Pero confiar en el presupuesto como

sistema primario de gestión hizo que las consideraciones

financieras de corto plazo aplastaran las metas estratégicas

de largo plazo. En los años 80 y 90, muchas empresas

introdujeron la gestión de la calidad total (TQM, por

sus siglas en inglés) como un nuevo sistema de gestión.

Pero si bien la TQM permitió a las firmas enfocarse con

mayor eficacia en las mejoras de procesos, la capacidad

para implementar la estrategia en las distintas unidades

organizacionales siguió siendo esquiva. Los sistemas de

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Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation

Professor en Harvard Business School, en Boston. David P.

Norton (dnorton@bscol.com) es fundador y presidente de

Balanced Scorecard Collaborative, una empresa Palladium,

en Lincoln, Massachusetts. Este artículo se basa en su más

reciente libro, Alignment, de próxima publicación por Harvard

Business School Press.

Cómo implementar una nueva est rategia sin per turbar a su organización

gestión de las empresas continuaron siendo tácticos y

operacionales, no estratégicos.

En nuestra experiencia, un sistema de gestión basado

en el modelo de Balanced Scorecard es el mejor camino

para alinear la estrategia y la estructura. Los ejecutivos

en todos los niveles de la corporación, desde gerentes

regionales de ventas hasta los CEO de grupo, pueden

usar las herramientas

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