Caso Booz Allen

Capítulo 14: Administración del conocimiento

Casos de estudio

Booz, Allen en busca de la administración del conocimiento

Booz, Allen & Hamilton, fundada en 1914, es una consultoría internacional en administración y tecnología, que sirve tanto a dependencias del gobierno como a corporaciones privadas. La empresa ofrece servicios de consultoría especializados en áreas como: servicios financieros; computadoras, comunicaciones, y electrónica; marketing y medios; ingeniería y fabricación; energía, productos químicos y farmacéuticos; administración de operaciones, y tecnología de información.

Durante la última década, Booz, Allen ha experimentado un crecimiento tremendo. Los ingresos casi se duplicaron: de $500 millones, en 1990, a $950 millones, en 1994. El personal también casi se duplica: de cerca de 3,500, en 1988, a 7,000, hoy, en 100 oficinas de todo el planeta. No obstante, la compañía enfrenta una fuerte competencia de consultorías rivales, como Andersen Consulting, McKinsey & Co., Inc., y KPMG Peat Marwick. Hace varios años, estas compañías parecían estar rebasando a Booz, Allen gracias a su avanzado uso de la tecnología de información.

Los clientes dependen de los miembros de un equipo consultor de Booz, Allen para obtener los mejores conocimientos y habilidades de toda la compañía. Hace cincuenta años, la compañía consistía en un grupo pequeño de consultores locales que conocían muy bien su experiencia y habilidades. En los años noventa, la distancia geográfica, la falta de conocimiento personal de los consultores individuales y el gran volumen de personal hicieron que localizar conocimiento e información se volviera tarea de titanes.

Los consultores de Booz, Allen estaban usando diversas tecnologías -correo electrónico, videoconferencias, llamadas telefónicas y reuniones de cuerpo presente- para localizar el conocimiento que necesitaban. Sin embargo, la compañía no contaba con un depósito central de información, y los consultores tenían que apoyarse en redes informales y contactos personales para localizar documentos específicos, o en empleados con la experiencia y el conocimiento necesarios. Por ejemplo, si un funcionario de Booz, Allen quería armar un equipo para un proyecto específico, tenía que revisar manualmente currículos, áreas de conocimiento y proyectos previos de miembros potenciales del equipo a los que ya conocía o que habían sido recomendados por otros empleados. Desde luego, la productividad era baja, pero el impacto era aún mayor, porque la expansión de Booz, Allen hizo que para los consultores recién contratados fuera especialmente difícil alcanzar su eficacia máxima. Los competidores de Booz, Allen estaban cosechando beneficios de sistemas de administración del conocimiento en línea que ya habían desarrollado. Los clientes pedían a Booz, Allen que les ayudara a implementar funciones de administración del conocimiento, pero la compañía no tenía experiencia propia.

Al reconocer el rol crucial que los conocimientos y las ideas desempeñan en el negocio de la consultoría, la administración de Booz, Allen inició un ambicioso programa para facilitar la creación y la habilidad de compartir conocimientos en toda la compañía. La empresa creó un puesto de funcionario de conocimiento en jefe (CKO) que se encargaría de manejar la investigación, el desarrollo y los procesos de organización que fomentarían la creación y la habilidad de compartir conocimientos, y también sería responsable de la construcción de una infraestructura tecnológica y de recursos humanos apropiada para este fin.

A principios de 1995, la compañía creó su primer sistema de administración del conocimiento, que consistía en una sencilla aplicación de tablero de boletines para computadoras Apple Macintosh. Aunque el sistema ahorraba tiempo y dinero, su tecnología era demasiado restrictiva. Los usuarios sólo podían publicar y clasificar documentos a través de carpetas, lo cual provocaba búsquedas lentas.

Entonces Booz, Allen decidió reconstruir el sistema para aprovechar el bajo costo, la conectividad y la sencillez de la tecnología de intranets, así como las potentes capacidades de administración de información del sistema de administración de bases de datos relacionales Oracle. El nuevo sistema, llamado Knowledge Online 2.0 (KOL), es un depósito dinámico e interactivo del conocimiento y la experiencia de los consultores, al que miembros del personal en todo el mundo pueden acceder mediante un navegador de Web. La compañía decretó que cualquier sistema nuevo que ampliara las capacidades de negocios, utilizara 80% de la tecnología existente y que KOL empleara la infraestructura existente de la compañía.

KOL 2.0 consiste en una página Web principal que proporciona acceso a áreas de información que pueden servir para compartir conocimiento e información en toda la empresa. Dichas áreas incluyen una base de datos de conocimiento, organizada en torno a las especialidades y prácticas óptimas de Booz, Allen, en la que se pueden efectuar búsquedas; vínculos con antecedentes laborales y currículos; capital intelectual, que incluye documentos, informes de investigación, presentaciones, gráficas e imágenes; materiales de capacitación interactiva; vínculos con las páginas de inicio de oficinas locales, y una lista de actividades programadas, noticias de negocios e información de recursos humanos.

Se puede acceder a la información de cualquiera de estas seis áreas con un máximo de tres clics del ratón. El uso que cada empleado hace de KOL se basa en la posición de la persona en la empresa. Por ejemplo, sólo los funcionarios y principales tienen acceso a información financiera y de clientes. La base de datos Oracle contiene todos las reglas y los procesos de negocios necesarios para crear dinámicamente las páginas Web de cada individuo.

Cuando se termina un proyecto, expertos en información, llamados administradores del conocimiento, evalúan sus resultados para identificar lecciones que pudieran beneficiar a la compañía. Estos administradores determinan cómo encajaría el conocimiento en categorías de conocimiento ya existentes en el depósito, o si el nuevo conocimiento altera esas clasificaciones. Los administradores también determinan cómo extraer la información esencial de un documento específico, sin arriesgar la confidencialidad del cliente. Otro conjunto de especialistas resume

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