Caso De Cambio

CASO DE CAMBIO EN COMPAÑÍA DE SOFTWARE

ANTECEDENTES

El gerente de servicios de una compañía de software quería hacer un cambio, y su staff le decía que este cambio no iba a ser tan fácil como él pensaba.

El dijo que no veía por qué esto debería ser así. La realización del cambio se justificaba perfectamente, y era también muy necesario para que la firma continúe liderando en el campo del software para bancos. Además, dijo que nadie iba a perder su trabajo o algo por el estilo.

La unidad de servicios de la compañía realizaba la mayoría de su trabajo en torno al teléfono. Técnicos individuales instalados en cabinas separadas respondían preguntas.

La cultura organizacional era muy individualista. No solamente los empleados eran tratados como colaboradores individuales, sino que cada evaluación estaba basada en el número de llamadas que él o ella atendían en la semana. Al comienzo de cada año se preparaba un plan de carrera evaluativo en donde se fijaba para cada empleado una meta a alcanzar (un poco más alta que el total de llamadas semanales realizadas en el año anterior). Al llegar al objetivo se obtenía una bonificación. Si no lo hacía, perdía ese beneficio.

Los compradores de grandes paquetes de software hechos a medida llamaban informando varios tipos de dificultades operativas. Las comunicaciones eran atendidas por personas de tres diferentes niveles. Primero las llamadas llegaban a individuos de relativa inexperiencia, quienes podían responder cuestiones básicas. Las llamadas eran tomadas por aquel que estuviese disponible. Si el problema era demasiado difícil para este primer nivel, era dirigido al segundo. Técnicos de este nivel tenían más entrenamiento y experiencia y podían responder la mayoría de las llamadas; pero si ellos no podían resolver el problema, se lo pasaban a alguien del tercer nivel. Estos eran programadores que conocían a fondo el sistema y que, si era necesario, podían decir al cliente cómo reprogramar el software para solucionar el problema.

Cada nivel era una unidad que desarrollaba habilidades específicas, con su propio gerente. Éste era el responsable de administrar la carga de trabajo y evaluar el desempeño de los colaboradores individualmente. No sorprende que hubiese algo de rivalidad y recelo entre los niveles, cada uno sentía que su tarea era la más esencial y que los otros no cargaban con tanto trabajo.

Como usted habrá podido suponer, había varias dificultades inherentes al sistema. Primero, los clientes nunca tenían la atención de la misma persona dos veces, a menos que ellos recordaran pedirla. Peor aún, había una pobre coordinación entre los niveles. Los técnicos del primer nivel nunca conocían a quien estaban transfiriendo el cliente o algunas veces ni siquiera alguien del próximo nivel se hacía cargo del cliente cuando éste era transferido. Los clientes a menudo estaban enojados por pasar de un lado a otro sin ser asistidos.

Los gerentes cuidaban cada uno de lo suyo, y esto no mejoraba la coordinación. Algunas veces el gerente del segundo nivel anunciaba que todos los "segundos" estaban ocupados- aunque esto era difícil de comprobar porque cada técnico estaba instalado en su box - y el servicio podía quedar en suspenso por un día (o hasta por una semana) mientras "los segundos" se pusiesen al día con su carga de trabajo. Entre tanto, los frustrados clientes podrían haber vuelto a llamar y encontrarse con que debían tener que comenzar nuevamente a explicar su problema a un empleado diferente del nivel uno.

Los clientes no sólo pasaban de una parte de la unidad de servicio a otra, sino que a veces se sentían enteramente engañados. El nivel de satisfacción de los clientes no pasaba de ser mediocre. Esto no causaba muchos daños mientras la compañía no tenía competencia real; pero cuando otra compañía lanzó un excelente nuevo producto, tempranamente en ese año, se provocó un problema.

El gerente general de la unidad de servicios trajo un consultor especializado, quien estudió la situación y recomendó que la unidad se reorganizara en equipos de trabajo con gente de cada uno de los tres niveles (esto es lo que en el capítulo 1 he llamado cambio). El cliente sería asignado a un equipo, y éste tendría la colectiva responsabilidad de solucionarle el problema. Cada equipo estaría a cargo de un coordinador responsable de dirigir al cliente a través del sistema. Todo el mundo acordó: el cambio solucionaría el problema.

El cambio fue explicado en una reunión de toda la unidad de servicios, en donde grandes cuadros y grupos de diagramas empapelaron las paredes. Los manuales de política de la empresa fueron nuevamente escritos, y el equipo de coordinadores -algunos de los cuales habían sido gerentes de cada nivel y otros eran antiguos programadores -asistió a un seminario de dos días. La fecha para el cambio fue anunciada, y cada equipo se encontró con el gerente general, el cual les transmitió la importancia del cambio y lo esencial de su participación en la realización de éste.

Cuando el cambio ocurrió, surgieron algunos problemas. Siempre hay problemas con los cambios; por lo tanto nadie se preocupó demasiado. Pero un mes después o un poco más tarde, comenzó a estar claro que el nuevo sistema no solamente no estaba funcionando, sino que ni siquiera existía, salvo en los papeles. Los antiguos niveles aún estaban apegados al modelo anterior, y los clientes todavía estaban siendo pasados de un lado a otro (y

...