Caso En Español CVP

Mejora de Servicio de la Farmacia en CVS (A)

En la tarde de un jueves en julio del 2002, Jon Roberts, Josh Flum, Tom Grossi y Mitch Betses caminaron dentro de la sala de conferencias de la sede de CVS en Woonsocket, Rhode Island. Por varios meses, la habitación había servido como el almacén de datos, sala de juntas y como el centro de operaciones del Servicio de Iniciativa de Farmacia de la compañía (PSI). La mayor parte de las superficies horizontales estaban en la parte superior llenas de folders, carpetas y libros; y la mayoría de los estantes verticales estaban llenos de pizarras blancas, post it, papeles y gráficos hechos a mano. Los cuatro hombres habían limpiado suficiente espacio como para sentarse alrededor de una mesa. Sus ojos se enfocaron hacia dos piezas nuevas adquiridas en la pared más cercana. Uno era una lista de los problemas del equipo de PSI había descubierto durante una reciente serie de observaciones en las farmacias de CVS alrededor del país (Anexo 1); y el otro era una descripción de los problemas encontrados en el transcurso del cambio de persona que recogía las recetas en el mostrador de una farmacia. (Anexo 2) Flum miró a Betses y dijo “Nos dijiste que estaba mal; pero TAN mal?” “Yo te dije que había inconvenientes en el servicio de las farmacias. Pero tengo que admitir, que no conocía la historia completa” “Entonces que hacemos ahora?” “Bueno, no podemos encontrar 67 soluciones a los 67 problemas que identificamos” dijo Roberts “definitivamente no”, agregó Grossi. “Pero, acaso tienen alguna idea de que es lo que podemos hacer? Si se borra esa pizarra y agarras un lapicero podrías dibujar una ‘correcta’ gráfica de flujo de las operaciones de las farmacias?” “Actualmente, Yo creo que podría llegar a estar muy cerca. Y creo que mi gráfico de flujo podría verse muy bien como el de ustedes. Es sólo que no estoy seguro de que partes son fáciles de implementar y cuales podrían ser difíciles. Mitch, tu sabes de esos lugares mejor que nadie – ¿qué cambios los haría realmente infelices?” “Cualquier cosa que afecte la seguridad. Cualquiera – no sólo farmacéuticos – es un fanático sobre estar seguro que llenemos las prescripciones adecuadamente y de observar por la salud de los clientes. Como por ejemplo si nosotros decimos ‘de modo de mejorar la eficiencia queremos tener un sistema que reduzca las alertas sobre interacción de fármacos, nos matarían. Los farmacéuticos nos botarían de sus tiendas y nos dirían que nunca volvamos. Y no los juzgaría.” “Entienden. Algo más?” “Todo aquello que incremente el tiempo de espera del cliente. Las personas en la farmacia se sienten como clientes, esperan mucho tiempo para poder recoger las recetas, especialmente en las horas pico. Ellos no se encuentran en un buen estado de ánimo cuando llegan al principio de la cola, y se puede poner bien feo si es que cuando llegan al mostrador les dicen que el remedio aun no está listo.” Roberts asintió. “OK. Pásenme esa pizarra, borren y escriban. Aquí hay un nuevo proceso. Este no minimiza la seguridad de ninguna manera, más bien disminuye el tiempo de espera y mejora la satisfacción del cliente. Claro que convencer a los farmacéuticos será lo más difícil.”

Operaciones en Farmacias en CVS

La primera “Tienda del Valor del Consumidor” abrió en Lowell, Massachusetts en 1963. La empresa creció rápidamente luego de eso, ambos orgánicamente y por adquisición, y para el 2002 CVS se convirtió en una de las más grandes tiendas de retail farmacéutica de USA, con alrededor de 4000 tiendas y con ingresos de US$24,200 millones, más de dos tercios de lo que generaban todas las farmacias (Anexo 3).

Iniciativa del Servicio en Farmacias

Conforme la compañía crecía, los gerentes comenzaron a preocuparse de que las operaciones en las farmacias no se estaban desarrollando adecuadamente. Anécdotas tanto de clientes como empleados indicaban que varios lugares (internos) tenían serios problemas con el servicio al cliente. Sin embargo, el negocio de farmacias de la compañía, crecía tan rápido como el promedio de las industrias. Algunos interpretaban esto como que CVS no tenía serios problemas de servicio. Para entender el verdadero estado del servicio al cliente de la farmacia y para hacer alguna mejora, CVS lanzó el PSI y lo implemento con operaciones, ejecutivos y gerentes incluyendo a Roberts, el vicepresidente ejecutivo de operaciones de tienda; Flum, directos de tecnologías en tienda; y Betses, el director de operaciones de farmacia. También en el equipo había un supervisor de farmacia, un farmacéutico y consultores del Grupo Consultor de Boston, incluyendo a Grossi.

Entrevistas y Análisis

El equipo PSI empezó recolectando información analizando los datos históricos e interrogando a los clientes habituales, así como a clientes de otras farmacias. Este trabajo rápidamente confirmo que existían problemas en CVS. Como Flum explicó: “Era verdad que nosotros estábamos creciendo de acuerdo a los índices del mercado, pero eso era sólo porque los clientes creían que ninguna farmacia en especial provee un buen servicio. Si ellos vienen hacia o con nosotros, eso era porque ellos no creían que ningún otro podría tener un mejor servicio hacia ellos, no porque éramos los mejores. Uno de nuestros entrevistados dijo “He tenido problemas en CVS, pero ¿por qué me iría? Es muy probable que todas las farmacias tengan problemas.”

Afortunadamente para nosotros, ellos también pensaban que era realmente difícil cambiar de una farmacia a otra. Otro entrevistador dijo “Yo ni siquiera sé que incluye el transferir una receta. ¿Tendría que llamar a mi doctor para que me den una nueva? Suena como si fuera una molestia.” Actualmente, no es una molestia para el cliente. Estamos obligados por las leyes de transferir inmediatamente el historial de un cliente a otra farmacia según lo que éste diga. Es bueno para nosotros que no se nos pida hacer esto muy a menudo. A pesar de que los clientes creían que el cambiar era difícil, análisis más profundos mostraron que varios de ellos tomaban sus asuntos cada año en diferente lugar. CVS tenía 29.5 millos de miembros para comienzos del 2000, año en el cual las ganancias de la corporación fueron US$20,000 millones. El análisis del equipo PSI indicaron que aproximadamente 7,2 millones de los clientes regulares habían dejado CVS en ese año. El volumen total de las prescripciones aumentó durante el 2000 porque la compañía atrajo a 8,5 millos de nuevos clientes regulares en el transcurso de ese año, pero el trabajo del equipo PSI resaltó que los retiros de clientes regulares frenaban el crecimiento. Estos clientes que se fueron en el 2000, se llevaron un estimado de 55 millones de prescripciones anuales que, habían sido para CVS y hubieran contribuido con el US$2,500 millones en ganancias. Entrevistas anteriores y el análisis también revelaron que diferentes tipos de clientes dejaron por diversas razones. El equipo PSI dividió a los clientes regulares en dos categorías. Los usuarios “ligeros”, los cuales entregaban un promedio de cinco recetas por año, los cuales cambiaban de farmacia mayormente por su locación. (Imagen A). Los usuarios “pesados” los cuales presentaban un promedio de cuarenta recetas al año y que eran más propensos a dejar de asistir por el servicio deficiente. De acuerdo a Grossi, “Nosotros creemos que un mejor proceso en las farmacias pueden provenir del 60—90% de los defectos a los que los clientes están acostumbrados respecto al servicio. El equipo PSI tiene una gran oportunidad.” Imagen A

Trabajo de Campo

Los miembros del equipo PSI pasaban tiempo en las farmacias CVS, sistemáticamente observaban como las recetas eran llenadas o no. Adicionalmente, para la exhaustiva lista de problemas (Anexo 1), ellos obtenían otras evidencias de que las cosas no estaban funcionando bien. Aproximadamente, uno de cada cuatro recetas tenían un problema en algún punto durante el proceso de llenado, y el 16% de todas las recetas tenían problemas que aun no eran resueltas cuando el cliente regresaba a recoger su orden. Esto no solamente alentaba el proceso de recojo para los demás clientes, sino también hacía que el trabajo en la estación de recojo sea estresante. Durante un turno simple de ocho horas un miembro del PSI observó que el 40% de los clientes tenían quejas. El técnico se le preguntaban alrededor de 10 preguntas, el no estaba calificados para responderlas, por lo tanto era abusado verbalmente 4 veces. Cuando era interrogado, él decía que sentía que no era responsable por ninguno de los problemas encontrados por los clientes, y que no pudo haber hecho nada para evitarlos (Anexo 2). Como Betses explicó: “Las personas que trabajan en el área de entregas son los que menor paga reciben y los que tienen bajo entrenamiento pero, les decimos que hagan algo que no es adecuado y muy difícil – enfrentarse a clientes molestos durante todo el día. No es de extrañar que sólo poco de ellos quede después de un año de trabajo. Cada uno de nosotros en el PSI ha ganado cierto respeto por qué tan duro es el trabajo eficiente en nuestras farmacias. Hemos visto, que en las pocas áreas que estaban funcionando correctamente las personas han creado soluciones elaboradas, esfuerzos heroicos e incluso ambas cosas.

Proceso de Implementación de la Farmacia

El equipo PSI descubrió que virtualmente todas las farmacias CVS seguían los mismos procesos con múltiples pasos para llenar las recetas y tenían las mismas excepciones en ellas. El proceso consistía en cinco pasos básicos (Figura B).

Entrega

Cuando un cliente

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