Caso Starbucks En Español

Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente

A mediados de 2002, Christine Day, Starbucks vicepresidente senior de la administración en América del Norte, se sentó en la sala de conferencias del séptimo piso de Starbucks sede Seattle y alcanzó su segunda taza de café con leche tuerca de caramelo. La bebida -a mantequilla, caramelo con sabor a nuez brebaje espresso artesanal cubierto con crema batida y caramelo asperja - se habían convertido en una indulgencia tarde normal para el día cada vez desde su introducción a principios de ese año.

Mientras esperaba a sus colegas a unirse a ella, Día refleja en el desempeño reciente de la compañía. Mientras que otras tiendas aún estaban recuperándose de la recesión post-9/11 , Starbucks estaba disfrutando de su 11 º año consecutivo de crecimiento de 5% o las ventas en tiendas comparables superior , lo que llevó a su fundador y presidente , Howard Schultz, al declarar : " Creo que hemos demostramos que estamos cerca de un producto a prueba de recesión ". 1

Día, sin embargo, no se sentía tan optimista, en parte porque más reciente investigación de mercado de Starbucks había revelado algunos resultados inesperados. "Siempre nos hemos llevado muy orgullosos de nuestro servicio al por menor ", dijo Day, " pero de acuerdo a los datos, no estamos cumpliendo siempre las expectativas de nuestros clientes en el área de la satisfacción del cliente. "

Como resultado de estas preocupaciones, el día y sus compañeros habían llegado con un plan para invertir un adicional de $ 40 millones anuales en 4500 tiendas de la compañía, lo que permitiría a cada tienda para añadir el equivalente a 20 horas de trabajo a la semana. “La idea es mejorar la velocidad del servicio y con ello aumentar la satisfacción del cliente ", dijo Day.

En dos días, el día se debe hacer una recomendación final a tanto Schultz y Orin Smith, CEO de Starbucks, acerca de si la empresa debe seguir adelante con el plan. “La inversión es la EPS [ganancias por acción] equivalente a casi siete centavos por acción ", dijo Day. En preparación para su reunión con Schultz y Smith, Día había pedido a uno de sus asociados para ayudar a pensar en las implicaciones del plan. Día señaló: " La verdadera pregunta es, ¿qué creemos lo que nuestros clientes nos están diciendo acerca de lo que constituye la " excelente " servicio al cliente? ¿Y si lo entregamos, lo que será el impacto en nuestras ventas y rentabilidad? "

Historia de la Empresa

La historia de cómo Howard Schultz logró transformar una mercancía en un fenómeno cultural de lujo se ha convertido en la materia de leyendas. En 1971, tres fanáticos - Gerald café Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl - abrieron una pequeña tienda de café en Pike Place Market de Seattle. La tienda especializada en la venta de granos de arábica enteros a un nicho de mercado de los puristas del café.

En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco después, viajó a Italia, donde quedó fascinado con la cultura del café de Milán, en particular, el papel de las barras de café espresso barrio jugaban en la vida social cotidiana de los italianos. A su regreso, el Schultz inspirado convenció a la compañía a establecer una cafetería en la esquina de su única tienda del centro de Seattle. Como explicó Schultz, el bar se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo:

La idea era crear una cadena de cafeterías que se convertiría en " el tercer lugar. " De América En el momento, la mayoría de los estadounidenses tenían dos lugares en su vida en el hogar y el trabajo. Pero yo creía que la gente necesitaba otro lugar, un lugar donde poder ir a relajarse y disfrutar de los demás, o simplemente ser ellos mismos. Me imaginé un lugar que sería independiente de casa o del trabajo, un lugar que significa diferentes cosas para diferentes personas.

Unos años más tarde, Schultz tuvo su oportunidad cuando los fundadores de Starbucks acordaron venderle la empresa. Tan pronto como se hizo cargo de Schultz, de inmediato comenzó a abrir nuevas tiendas. Las tiendas venden frijoles enteros y las bebidas de café de primera calidad - precio por la copa y se ocuparon principalmente a una buena educación, patrones ricos, de cuello blanco (sesgada mujeres) entre las edades de 25 y 44 años. Para 1992, la compañía contaba con 140 tiendas de este tipo en el Noroeste y Chicago, y estaba compitiendo con éxito contra otras cadenas de café en pequeña escala, como la de Gloria Jean grano de café y de Barnie Café y té.

Ese mismo año, Schultz decidió tomar la empresa pública. Según recordaba, muchos tipos de Wall Street eran dudosos sobre la idea: " Me decían, ' ¿Quieres decir que vas a vender café por un dólar en un vaso de papel, con nombres italianos que nadie en Estados Unidos se puede decir? ¿En un tiempo en Estados Unidos cuando el consumo de café de nadie? ¿Y puedo tomar un café en la cafetería o el buñuelo tienda local por 50 centavos? ¿Me estás tomando el pelo? ‘“2

Haciendo caso omiso de los escépticos, Schultz siguió adelante con la oferta pública, recaudando $ 25 millones en el proceso. El producto permite Starbucks para abrir más tiendas en todo el país.

A mediados de 2002, Schultz se había demostrado de manera inequívoca a Starbucks como la marca dominante especialidad de café en América del Norte. Las ventas habían subido a una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de 40 % desde que la compañía se había hecho público, y los ingresos netos habían aumentado a una tasa compuesta anual de 50 %. La compañía ahora estaba sirviendo 20 millones de clientes exclusivos en más de 5.000 tiendas en todo el mundo y estaba abriendo en promedio tres nuevas tiendas al día. (Ver Anexos 1-3 para finanzas de la empresa y de crecimiento en la tienda con el tiempo.)

Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante fue que la compañía había gastado casi nada en publicidad para lograrlo. Comercialización norteamericana consistió sobre todo en materiales de punto de venta y la comercialización local de la tienda y fue mucho menor que el promedio de la industria. (La mayoría de las cadenas de comida rápida tienen presupuestos de marketing en el rango de 3% -6 %.)

Por su parte, Schultz se mantuvo como presidente y jefe de estrategia global en el control de la empresa , la entrega de las operaciones del día a día en el 2002 a CEO Orin Smith, un MBA de Harvard ( 1967 ), quien se había unido a la compañía en 1990 .

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