Caso Chang Dental español

CLÍNICA DENTAL CHANG

        A comienzos de enero de 2006, Chris Miller contemplaba una oportunidad para comprar y poner en marcha su primera clínica dental, la Clínica Dental Chang. Miller había trabajado como asistente^[1] desde abril de 2003 y consideró que ya era hora de tener su propio consultorio. La Clínica Dental Chang, ubicada en Petrolia, Ontario, Canadá, le daría a Miller la oportunidad de trabajar de inmediato en su propio consultorio. Empezar en un consultorio ya establecido implicaba que Miller se desentendería de atraer a nuevos pacientes, contratar personal, comprar todo el equipo necesario, o efectuar una diversidad de tareas imprescindibles para comenzar su consulta. Miller sostuvo conversaciones con Stanley Chang, el propietario actual de la Clínica Dental Chang, y decidió que el consultorio de Chang sería el adecuado. Sin embargo, Miller quería hacer un análisis exhaustivo de la Clínica Dental Chang para confirmar que la decisión que tomaría era la correcta.

        Miller sabía que podía reunir $190.000 para esta inversión mediante sus ahorros personales y los préstamos que le solicitaría a sus amigos y familiares, pero el precio de compra era $510.000 y necesitaba más recursos. El financiamiento adicional tendría que provenir de un banco, puesto que Miller no estaba interesado en tener socios. Miller tenía muy poca experiencia en negociar el financiamiento bancario, de modo que quería evaluar la posibilidad de obtener el préstamo.

EL SECTOR ODONTOLÓGICO

        En Ontario había un sistema de atención médica integral^[2], lo cual implicaba que un número significativo de tratamientos y procedimientos médicos eran cubiertos por el gobierno y no pagados por el paciente, siempre y cuando fuera residente de la provincia de Ontario. El sector odontológico, por otra parte, no funcionaba igual. La mayoría de los tratamientos y procedimientos dentales no estaban cubiertos por el gobierno, de modo que los pacientes pagaban sus tratamientos odontológicos. Una proporción grande de pacientes tenía seguros de salud. Aunque algunas pólizas de seguros cubrían la totalidad de los costos odontológicos, muchos planes de salud amparaban sólo una parte del costo del tratamiento y el paciente tenía que pagar el resto.  En general, la mayoría de los consultorios le daban tiempo a las compañías aseguradoras para que pagaran, pero se les exigía el pago de inmediato a los pacientes y la Clínica Dental Chang no era distinta.

        Los precios facturados según los tratamientos eran bastante similares entre los diferentes dentistas. Esto se debía a que la Asociación Odontológica de Ontario publicaba una guía de tarifas recomendando un precio a facturar según el tipo de tratamiento. El cumplimiento estricto de esta lista de precios no estaba reglamentada, pero el sector odontológico se guiaba por ella y la mayoría de los dentistas la cumplían. La lista de precios de Chang era bastante parecida a la guía y Miller tenía la expectativa de hacer lo mismo. Los precios recomendados eran revisados por la Asociación Odontológica de Ontario cada año y se hacían ajustes si fuera necesario.

        La cantidad de odontólogos que ejercían su profesión tampoco estaba específicamente reglamentada, pese a que existía un número limitado de cupos en los programas de estudio odontológicos en Ontario lo que servía para limitar el número de dentistas en ejercicio. Sin embargo, no había carencia de dentistas en Ontario. En efecto, en la mayoría de las comunidades, los odontólogos aceptaban nuevos pacientes de inmediato y por eso la mayoría de las personas podían encontrar a un dentista en su área. A pesar de que no había restricciones en cuanto al lugar donde el dentista podía ubicar su consultorio, el sector odontológico se auto-regulaba. Lo que sucedía era que si un área ya tenía suficientes dentistas, no se abrían nuevos consultorios. Los consultorios operaban en un sitio específico solamente si había una necesidad evidente de tener otro dentista.

        La mayoría de los consultorios dentales limitaban el número y el tipo de servicios que realizaban. En general, un consultorio prestaba servicios habituales como chequeos, limpiezas dentales, oclusión de caries y tratamientos correctivos mínimos. Si las necesidades de los pacientes no estaban incluidos en los tratamientos que usualmente se hacían en el consultorio, el dentista refería al paciente a un odontólogo que se especializara en ese procedimiento. Por ejemplo, un paciente que requiriera una extracción de las muelas del juicio era referido a un cirujano dental, o se le recomendaba un ortodoncista a un paciente que ameritara ortodoncia. El dentista entonces podía concentrarse en áreas específicas de tratamiento, con miras a aportar el nivel más alto de calidad en la atención prestada. La mayoría de los consultorios dentales mantenían relaciones profesionales con odontólogos especialistas que se dedicaban a otras áreas de atención a los pacientes.

LA CLÍNICA DENTAL CHANG

        Stanley Chang había adquirido el Consultorio Dental Petrolia en mayo de 2003. Chang consideró que era necesario cambiar el nombre del consultorio a Consultorio Dental Chang para resaltar que hubo un cambio de propietario y para que su nombre fuera conocido en la comunidad.

        Para el momento cuando Chang hizo la compra, el anterior propietario tenía un consultorio ubicado en otra comunidad, de modo que dividía su tiempo entre las dos consultas. La cantidad de consultas hizo que este dentista llegara a la conclusión de vender uno de sus consultorios, es decir, el consultorio Petrolia y que se concentrara exclusivamente en el otro. Desafortunadamente, parte del equipo y de los activos que estaban en el consultorio Petrolia eran alquilados y había compromisos que oscilaban entre cinco a ocho años en los arrendamientos. Para que el propietario inicial no tuviera que pagar por estos arrendamientos pendientes, la compra se estructuró de forma tal que Chang asumió los compromisos de arrendamiento sobre el equipo y pagó un dólar por el punto comercial. A medida que vencían los arrendamientos y crecía la consulta, Chang comenzó a comprar algunos activos de estos activos.

        Cuando Chang había considerado comprar este consultorio dental, tenía dos años de graduado y buscaba una consulta propia. Un conocido le había comentado que tenía intenciones de vender su consultorio y Chang comenzó a analizar la oportunidad con él, concretando finalmente la compra. Cuando se encargó de la consulta, la clínica dental sólo atendía tres días a la semana. En ese momento, Chang no creía que el número de pacientes fuera suficiente para aumentar las horas de consulta. Pero con el transcurrir del tiempo, Chang aumentó la cantidad de pacientes que recibía y luego llegó al punto de que el consultorio debía abrir un día adicional por semana, es decir, de lunes a jueves. Chang consideraba que estas horas eran suficientes y ya que había disfrutado tener libres los viernes, no tenía intenciones de aumentar más las horas, a menos que el número de pacientes llegara a ser tan numeroso que perjudicara la satisfacción del cliente.

        Entre las condiciones del contrato de compra original cuando Chang se encargó de la consulta, hubo un período de transición hasta que comenzara el año fiscal 2004. Durante ese lapso, el propietario anterior estuvo de acuerdo en trabajar a tiempo parcial como asistente para colaborar con Chang en la transición de administrar el consultorio él mismo y  ayudarlo con el exceso de pacientes. Chang entendió y agradeció la ayuda y descubrió que las horas adicionales que había disponibles para los pacientes mejoraron la satisfacción general de esos pacientes. Por tal motivo, cuando el período de transición con el anterior dueño terminó a comienzos del año fiscal 2004, Chang contrató a un asistente dental a tiempo completo. Éste desempeñó un papel parecido al del propietario precedente, ayudando con los pacientes adicionales y realizaba los procedimientos menos difíciles. El contrato del asistente dental se renegociaba al inicio de cada año fiscal para el siguiente ejercicio fiscal.

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