Marriot caso en español.

Fecha del caso:        Abril de 1.988

Vicepresidente de financiamiento de proyectos de Marriott Corporation:  Dan Cohrs

Objetivo del Vicepresidente: Recomendación sobre tasas mínimas para proyectos del año 1998

Antecedentes: se tiene que Inició en 1.927 con un puesto de cerveza de propiedad de J. Willard Marriott. Creció y en 60 años se convirtió en una de las cadenas hoteleras y servicios alimenticios más importantes de USA.

Datos año 1987

• Ventas incrementan 24%. Utilidades de usd$223 millones sobre ventas de usd$6.500 millones.         
• ROE – Retorno sobre capital 22%
• Ventas y utilidades por acción duplicadas en los últimos 4 años
• Objetivo: Empresa líder en crecimiento, desarrollando agresivamente oportunidades de negocio en sus tres líneas de negocio.
• Tenía tres (3) Líneas de negocio: Hoteles, servicios por contrato y restaurantes.

• Linea de hoteles: 361 hoteles con más de 100 mil habitaciones desde suites de alta calidad hasta de precios moderados. Generó el 41% de las ventas y 51% de las utilidades.

• Línea de servicios contratados: Proveían alimentos y servicios a empresas de educación, salud y aerolíneas. Generaron el 46% de las ventas y 33% de las utilidades.

• Línea de Restaurantes: Bob´s, Big Boy, Roy Rogers, Hot Shoppes (venden carnes, pizzas, hamburguesas), generó 13% de las ventas y 16% de utilidades.

• El vicepresidente reconocía que a mayor tasa de corte mínima aceptable, el crecimiento o rentabilidad de Marriott decrecía (inversamente proporcional).
• Con las mismas tasas mínimas de corte, se aplicaban las compensaciones anuales por incentivos (entre el 30% y 50% de los salarios base); Había interés en que parte de la compensación fuera con base en una comparación de los rendimientos sobre activos fijos vs. El costo de capital o tasa mínima de corte.
• Desarrolló hoteles propios por monto superior a usd $1.000 millones, (estaba entre las 10 compañías más grandes de USA promotoras de bienes raíces). Identificaba mercados, planeaba, diseñaba y evaluaba rentabilidades. Luego los vendía a inversionistas, pero tenía en control como socio mediante un contrato de administración a largo plazo. Por ello recibía comisiones del 3% sobre los ingresos más 20% de las utilidades antes de depreciación y servicio de la deuda (este último lo mantenían aparte hasta q el inversionista hubiera recibido la utilidad esperada. En general los hoteles que operaba estaban valorados en usd $7.000 millones.
• Usaba técnica de devaluación de flujos de efectivo descontados para evaluar las inversiones potenciales; para ello tenía en cuenta las tasas del mercado, prima de riesgo.
• Determinaba la cantidad de deuda en la que podía incurrir en su estructura de capital, según su capacidad de pago. Usaba objetivo de cobertura de interés en vez de una razón de deuda a capital objetivo***. Tenía deuda de usd $2.500 m, correspondiente al 59% de su capital total.
• Recompraba sus propias acciones cuando estaban subvaluadas. Calculaba un valor de capital garantizado descontando flujos de efectivo de sus propios recursos mediante el costo de los mismos*** Confiaba más en sus cálculos que en el precio del mercado. Recompró entonces 13,6 millones de sus acciones por usd $429 millones.
• Utilizaba el WACC para medir el costo de oportunidad del capital para inversiones de riesgo. Para ello utilizaba por cada división, el costo de la deuda, costo de los recursos propios o capital, capacidad de deuda o apalancamiento financiero.
• La política de financiamiento era con base en la cobertura de intereses y por cada división se basaba en la sensibilidad de los flujos de efectivo a las tasas de interés. Ver tabla A del caso.
• Para calcular el costo de capitla deuda, utilizaba el costo de la deuda a largo plazo para el caso de los activos de hospedaje (hoteles).
• Para estimar el costo de recursos propios (capital) utilizaba el método CAMP. El beta de Marriot era de 0,97 utilizando los rendimientos diarios de las acciones durante 1986 y 1987. Pero había problema con este cálculo debido a que eran varias líneas de negocio y debía ajustarse.

Estrategia Financiera

• Administrar en vez de ser propietarios de activos hoteleros
• Invertir en proyectos que incrementen valor para los accionistas
• Optimizar el uso de deuda en la estructura de capital
• Recomprar acciones subvaluadas

RESPUESTAS

1. Los Principios de la estrategia utilizada por Marriot, sí son consistentes con el  objetivo de la compañía, de ser una empresa líder en crecimiento, desarrollando agresivamente oportunidades de negocio en sus tres líneas, Hoteles, servicios por contrato y restaurantes; analizamos cada uno de los principios  y sustentamos con las siguientes razones:

1. Administrar en vez de ser propietarios de activos hoteleros:

Con esta estrategia Marriott pudo evitar entrar en altos costos de impuestos siendo propietario de los hoteles.  Al convertirse solamente en un administrador hotelero, en vez de ser el propietario de los bienes raíces mediante la venta de los activos, incrementó su Retorno Sobre Activos ROA y así mismo la rentabilidad de la compañía.

b. Invertir en proyectos que incrementen valor para los accionistas:

El objetivo de los buenos administradores de una compañía, es generar valor (económico) para sus accionistas y este se traduce en utilidades. Marriott tenía muy claro qué debía hacer para lograrlo y utilizaba métodos claves para identificar los mercados a donde tenía que llegar; su planeación y diseño eran esenciales y aplicar las técnicas de valuación de flujos de efectivo descontados para evaluar sus potenciales inversiones, les permitía que fueran directamente a aquellos proyectos que maximizarían sus flujos de caja, incrementando su rentabilidad.

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