GESTION

INDICE

INTRODUCCION 2

II. EMPRESAS DEL MUNDO 3

SEGA 3

KODAK

BRESLER4

HUGO 6

CAROZZI 6

SOBE LIFE 6

ENRON. 6

ARTHUR ANDERSEN 7

SWISSAIR. 7

PARMALAT. 7

SWISSAIR. 8

PARMALAT. 8

LEHMAN BROTHERS. 8

SACYR VALLEHERMOSO 8

NAPSTER. 8

AGFA. 8

SSANYONG. 9

ENERAL MOTORS. 9

WEBVAN 9

LEHMAN BROTHERS 10

AGFA: 10

II. EMPRESAS AREQUIPEÑAS 10

III. EMPRESA PERUANAS 11

CONCLUSIÓN 13

RECOMENDACIÓN 14

BIBLIOGRAFIA 15

INTODUCCION

El conocimiento, el talento y la innovación son los conceptos centrales en la empresa de la última década. En un entorno de cambios veloces, las claves para mantener a una empresa en primera línea no pueden ser otras que la educación y la formación, resortes que disparan la creación de valor. El sistema económico precisa de la creación de una clase trabajadora con cada vez mayores capacidades y competencias, lo que hizo afirmar a gurús de la gestión como Thomas Davenport y Lawrence Prusak que la forma más eficaz para que las empresas sigan siendo competitivas es “contratar a personas inteligentes y dejar que hablen entre sí”.

Y en caso de pequeñas empresas

Los estudios indican que sólo la mitad alcanza a sobrevivir durante dieciocho meses. Uno de cada cinco nuevas empresas consigue llegar a los diez años.

Estas cifras se repiten incansablemente. La realidad es que el concepto de fracaso es muy elástico y no se puede definir.

Muchos propietarios terminan sus negocios por gran cantidad de razones: pasan a ganar más dinero en otras actividades, se aburren, venden su negocio a terceros, o simplemente se retiran.

Cantidad de pequeñas empresas se ven en problemas de año en año. Esto es normal porque no es fácil levantar un negocio de la noche a la mañana. Se requiere gran esfuerzo y enorme dedicación.

Como cada situación es totalmente diferente, el empresario que se inicia tiene que entender que sus primeros años de actividades son una forma de ganar experiencia.

Todo y cada una de las nuevas situaciones debe ser aprendida. Inherente a toda actividad comercial o industrial es una buena cantidad de riesgo. No existe actividad que no tenga riesgo e incertidumbre.

II. Empresas del mundo

1. SEGA

Llegó a ser.

La compañía japonesa llegó a ser una de las empresas más grandes de videojuegos. Por años fabricó consolas, siendo la Megadrive la preferida de todos sus fieles clientes. Además, desarrolló videojuegos como The House of the Dead y Sonic, que ahora son todo un clásico.

El error.

En 1994 Sega sacó su consola de 32 bits, la Sega Saturn que tuvo gran acogida, pero solo en Japón. La llegada de la Playstation de Sony y decisiones equivocadas en cuanto al software hizo que perdiera presencia en el mercado ya que llegó a vender 10 millones de consolas de las 100 que vendió Sony. Para enmendar el error Sega alistó una nueva consola, el Dreamcast. Aunque llegó a vender 36 millones de unidades, tampoco resultó, debido a que la Playstation había logrado hacerse una gran fama y una gran parte del mercado que era casi imposible de remontar. En el 2001 la compañía anunció que solamente iba a dedicarse a fabricar software, renunciando así a fabricar consolas.

2. KODAK

Llegó a ser.

“Momentos Kodak” fue una de las más recordados frases publicitarias de Kodak. La empresa estadounidense dominó el mercado todo el siglo XX. Además, aportó grandes avances tecnológicos en cuanto a cámaras fotográficas se refiere, acercando a los usuarios corrientes al placentero mundo de la imagen.

El error.

Aunque Kodak fue una de las primeras empresas en fabricar cámaras digitales, no apostó por este formato ya que temía que la ausencia del carrete en estas nuevas cámaras perjudicaría su negocio de película fotográfica. Al no adaptarse al cambio permitió que empresas como Cannon, Sony y Nikon aumentaran su presencia en el mercado con sus cámaras digitales. Kodak, pese a varios intentos, nunca pudo recuperarse y en el 2012 se declaró en concurso de acreedores. Actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

3. BRESLER

Debido a la baja penetración del mercado de helados en los 90, Unilever decidió apostar por esta categoría con su marca Bresler. La firma holandesa le dio una dura batalla a D'Onofrio con lanzamientos y captando a su fuerza de ventas. Pese a estos esfuerzos, Bresler no llegó a destronar a D'Onofrio no sólo porque esta era (y es) una fuerte marca en el imaginario de los peruanos, sino también porque al importar sus productos no tenía capacidad de reacción ante la variabilidad del clima.

CLAUDIA PAAN

Corría el año 1996 y los dos grandes del mercado mundial de helados habían puesto los ojos en el Perú. Nestlé y Unilever habían visto en el bajo consumo per cápita una perfecta oportunidad para dinamizar el segmento (consumíamos 0,87 litros; mientras que los chilenos, 3 litros).

Pero, ingresar al negocio suponía enfrentar al rey del mercado peruano: D’onofrio. Mientras que Nestlé apostó por adquirir la compañía del Grupo Rodríguez Banda, Unilever decidió finalmente salirle al frente.

Originalmente, algunos rumores señalaban que la primera opción de la multinacional angloholandesa era comprar D’Onofrio (Nabisco y Philip Morris también habrían hecho sus apuestas). Sin embargo, mientras que Nestlé negociaba esta compra, Unilever junto con Industrias Pacocha, empresa de la cual era dueña en un 50,1% se preparaba para el lanzamiento de Bresler.

Esta era una buena carta de presentación para la transnacional. La marca se encontraba en 53 países (entre ellos Venezuela y Chile) y concentraba el 20% del mercado mundial de helados. Nada mal.

Octubre sería el mes del ingreso. Durante una ceremonia con iluminación láser, fuegos artificiales y ballet, Unilever presentó a mediados de ese mes su nuevo producto ante los altos ejecutivos de las cadenas de supermercados, negocios de golosinas e industriales lácteos.

Según algunos recortes de la época, Unilever y Pacocha tenían como meta para el primer año tener el 15% del mercado local de helados.

“En general, en los países en los que estamos en el negocio de helados siempre superamos el 35% de la participación del mercado. Esperamos llegar a ese margen en el Perú”, comentaba Richard Saldanha, ex gerente general de Unilever.

La compañía sabía que cumplir con este objetivo no sería fácil. Por ello, invirtió US$5 millones para adquirir dos mil carritos heladeros y una moderna cadena de frío que les permitiría llegar a toda Lima.

En una primera etapa, que duraría unos seis meses, Bresler debía hacerse conocido en la capital. Luego de este tiempo, ingresarían a provincias.

En un plazo de cinco años, Unilever proyectaba invertir US$20 millones para posicionar su marca.

El tercer paso era tener la planta. Hasta el momento en el que Bresler fue retirado del mercado, sus productos venían de sus plantas ubicadas en Chile y Venezuela.

LA GUERRA DE CAMPAÑAS

La campaña de verano del 96-97 fue una de las más ruidosas de la época. Batallones de carritos de Bresler y D’Onofrio invadían las calles limeñas con sus campanitas y cornetines, respectivamente.

La oferta de Unilever Pacocha incluía helados como Magnun o Calippo, los que entraban a competir directamente con marcas clásicas como Jet o BB de D’onofrio.

Pero no solo querían conquistar al consumidor, sino también al heladero. Bresler no solo ofrecía uniformes y carritos nuevos, sino también permisos de circulación ya pagados* y hielo seco para mantener los productos. Los heladeros de la competencia tenían que correr con estos gastos.

Antes de terminar ese verano, una noticia cambió la historia del mercado: Nestlé había comprado D’Onofrio.

Si no se lograba esta adquisición, Nestlé tenía como plan B construir una planta. Es más, este plan se comenzó a desarrollar paralelamente con las negociaciones con la familia Rodríguez Banda.

Para la transnacional suiza, era importante tener una planta local, ya que competir con importaciones era difícil. Alberto Haito, director de Arellano Márketing y ex gerente general de D’Onofrio, dice que contar con una planta da flexibilidad a la cadena de abasto y genera promociones.

Quizá este fue el factor decisivo que marcó la historia de Nestlé y Unilever en el mercado de helados peruano. Los cambios en las medidas arancelarias y paraarancelarias a finales de 1997 se elevaron en 150% los precios de los derechos de importación de Bresler. Ante esta situación,Unilever Pacocha dejó de comercializar la marca en 1998.

Hasta ese momento, Bresler solo pudo capturar el 8% del mercado vendiendo en Lima y Chiclayo. Competir con la amplia red de distribución y el portafolio de sabores de D’onofrio les fue difícil.

¿Otra vez podríamos tener a un gigante en el mercado de helados? Haito opina que podría ser Unilever. Hay mucho por hacer con un per cápita aún muy bajo y una

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