Seis Sigma

Six Sigma: La alta calidad

puede disminuir los costos

y aumentar

Las empresas en todo el mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma, el

método de administración orientado a la información que popularizó General

Electric, para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar

la satisfacción del cliente.

Este artículo pertenece a una serie de artículos de Microsoft Office System

que explora los problemas y perspectivas que enfrentan los ejecutivos de

operaciones.

La lucha por no

tener defectos

Imagine un clavadista de primera clase

que cuenta con el entrenamiento y la

disciplina para cortar el agua de manera

impecable, una y otra vez, con sólo tres

o cuatro clavados deficientes por cada

millón de intentos. ¿Imposible? Para un

atleta quizás sea imposible, pero ése es

el nivel potencial de desempeño que las

empresas pueden lograr con Six Sigma:

un riguroso método orientado a la información

para resolver problemas y

mejorar los procesos, que se concentra

en lo que es más importante para los

clientes, dando como resultado un mejor

desempeño y mayor rentabilidad.

Motorola creó Six Sigma en la década

de 1980 para responder a la creciente

cantidad de quejas de su fuerza de ventas

a causa de los reclamos de garantía

por productos defectuosos y la presión

cada vez mayor que les imponía la competencia.

Six Sigma no sólo mejoró los

productos y los procesos de Motorola,

sino que también ahorró más de US$15

mil millones a la empresa durante los

diez años posteriores al comienzo del

programa. Esta correlación entre costo y

calidad (la más alta calidad proporciona

los costos más bajos) sorprendió a muchos

ejecutivos de Motorola.

“En general, la gerencia superior de ese

tiempo pensaba que aumentar la calidad

significaría aumentar los costos”, señala

Edward J. Phillips, quien era gerente de

operaciones técnicas de la División de

sistemas de Motorola cuando la empresa

implementó Six Sigma por primera

vez. “El uso de Six Sigma demostró que

lo opuesto era verdad.”

“Six Sigma no sólo mejoró

los productos y los procesos

de Motorola, sino que

también ahorró más de

US$15 mil millones a la

empresa durante los diez

años posteriores al comienzo

del programa.”

El objetivo principal de Six Sigma es lograr

un desempeño perfecto, cero

defectos, donde lo que se entiende por

defecto es cualquier cosa que ocasione

la insatisfacción del cliente. En consecuencia,

muchas maneras tradicionales

de medir el éxito simplemente no se

aplican. Los clientes no juzgan el desempeño

de una empresa basándose en

un promedio, sino en cada transacción

2 Microsoft Six Sigma: La alta calidad puede disminuir los costos y aumentar la satisfacción del cliente

individual. Lo que los clientes notan y lo

que les importa más es cualquier variación

en el servicio y en la calidad y son

estas variaciones las que Six Sigma está

destinado a eliminar. Al utilizar análisis

estadísticos para reducir la variación al

mínimo, Six Sigma permite mejorar los

procesos de una manera que se puede

predecir y repetir y que se basa en la

información real.

Muchas empresas operan actualmente

entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos

por millón) y el nivel 3 de sigma

(67.000 defectos por millón), niveles de

desempeño que afectan el 15 a 20 por

ciento o el 20 a 30 por ciento de las

ventas, respectivamente. Una empresa

que opera al nivel 6 de sigma presenta

sólo 3,4 defectos por cada millón de

oportunidades, como nuestro clavadista

hipotético.

“Es una meta muy, muy difícil de lograr”,

comenta Dennis Sester,

vicepresidente corporativo Senior y director

de calidad de Motorola, quien

señala además que ni siquiera su empresa

ha alcanzado todavía el nivel de

Six Sigma en todas sus operaciones. “Lo

importante es seguir trabajando para

conseguirlo. Se trata de un proceso de

mejoramiento continuo.”

Pronto, otras empresas se dieron cuenta

del éxito de Motorola con Six Sigma y

comenzaron a implementar el programa

en sus propias organizaciones. Quizás la

más destacada entre ellas sea General

Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack Welch,

se le identificó estrechamente con Six

Sigma después de que lo utilizara para

transformar a GE en una empresa con

menos productos pero con más ganancias.

La implementación de Six Sigma en GE

a mediados de los años 90, junto con el

éxito fenomenal de la empresa al utilizar

el programa para ahorrar dinero y aumentar

las ganancias, contribuyeron a

hacer de Six Sigma un programa altamente

visible y ampliamente adoptado.

Desde entonces, las empresas de todo

el mundo han ahorrado miles de millones

de dólares al implementar Six

Sigma.

Welch y su equipo reconocieron el poder

de Six Sigma para mejorar los procesos

y el desempeño no sólo en la fabricación,

sino en todos los aspectos del

negocio de GE, desde las finanzas y el

soporte al cliente, hasta los recursos

humanos. Dirigiéndose a los accionistas

en el informe anual de la empresa en

2001, el actual presidente y CEO de GE,

Jeff Immelt, señaló: “Six Sigma es el

idioma común de GE”.

El compromiso

con Six Sigma

La creciente presión de las empresas

por desempeñarse mejor ha desencadenado

un interés aún mayor en Six

Sigma, el cual se considera tanto una

filosofía de administración como una

estrategia de negocios. Sin embargo,

todas las empresas que piensan implementar

Six Sigma, enfrentan algunos

desafíos básicos y finalmente deben

hacer los mismos compromisos fundamentales

en cuanto al liderazgo, los

recursos, los plazos y el cambio cultural.

Liderazgo

Dado que Six Sigma involucra la realización

de cambios generalizados en una

empresa, requiere que la administración

Senior participe de manera activa y visible.

Subir Chowdhury, vicepresidente

ejecutivo del American Supplier Institute

y autor del libro Design for Six Sigma,

señala que cuando los esfuerzos por

implementar Six Sigma fallan, suele

deberse a que los líderes de la empresa

no hacen lo suficiente por asegurar que

la iniciativa sea constantemente la principal

prioridad y que ésta involucre a

todos los empleados. De acuerdo a una

edición reciente de Harvard Management

Update, una publicación de

Harvard Business School, “un esfuerzo

de Six Sigma exitoso requiere una comunicación

y afianzamiento

implacables, mucho más allá de lo que

muchos líderes dan por hecho que es

suficiente”.

Recursos

Si desea ahorrar dinero, es necesario

invertir dinero. La implementación de

Six Sigma requiere que las organizaciones

inviertan en una extensa

capacitación y en ocasiones, en nueva

tecnología u otros recursos, pero el retorno

de esas inversiones tiene el

potencial de transformar una empresa

en un negocio mucho más eficiente y

rentable.

Plazos

Normalmente, una organización tarda

entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir

las ganancias que brinda el proceso

Six Sigma, de modo que la mayoría de

las empresas operará con pérdidas durante

un período antes de que

comiencen a surgir las soluciones y las

mejoras. En la práctica, las empresas

experimentan Six Sigma no como un

solo programa, sino como cientos de

miles de pequeños proyectos implementados

durante años, cada uno de ellos

destinado a lograr mejoras específicas.

Como resultado, todos los involucrados

deben comprometerse a disminuir continuamente

los defectos a nivel de toda

la organización.

Cambio cultural

Six Sigma requiere que las empresas se

orienten en forma extrema al cliente,

basando sus actividades en las necesidades

del cliente y midiendo su éxito

según la satisfacción del cliente. Los

negocios, además, deben volverse mucho

más colaborativos. Un cambio de

esta magnitud requiere una modificación

fundamental en la cultura de

muchas empresas, respaldada por

cambios sistemáticos que permitan a

las personas adoptar de manera activa

la nueva forma de hacer negocios.

Según Edward Baker, ex director de

calidad de Ford Motor Company y autor

del libro Scoring a Whole in One, “Si el

sistema de promoción y compensación

anima a las personas a destacar su

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