CASO BBVA

INTRODUCCIÓN

BBVA es hoy un grupo global de servicios financieros que ofrece la más completa gama de productos y servicios a sus clientes –particulares y empresas–. Tiene una sólida posición de liderazgo en el mercado español y una fuerte presencia internacional.

El Grupo tiene una sólida posición de liderazgo en el mercado español, donde nació hace más de 150 años. Además, cuenta con una franquicia líder en América del Sur; es la primera entidad financiera de México; uno de los 15 mayores bancos de Estados Unidos por depósitos y uno de los pocos grandes grupos internacionales con presencia en China y Turquía. BBVA emplea a 104.000 personas en más de 30 países de todo el mundo, tiene más de 47 millones de clientes y 900.000 accionistas.

BBVA define su visión como empresa con una idea: “Trabajamos por un futuro mejor para las personas”. BBVA trabaja para construir relaciones duraderas con sus clientes y para construir un futuro mejor para sus grupos de interés.

Para cumplir con este objetivo, BBVA estableció unos principios de actuación que definen su compromiso con sus grupos de interés –clientes, accionistas, empleados, proveedores- y con la Sociedad en general. Este compromiso se resume en una palabra: adelante.

La Innovación es un elemento diferenciador de BBVA respecto a sus competidores y la palanca de desarrollo en todos sus ámbitos de actuación, tanto en la propia organización de la entidad como en el negocio, que lo aleja de un banco convencional y lo sitúa en el camino de convertirse en una nueva clase de compañía industrial de distribución de servicios financieros y no financieros. El Grupo fue pionero en el sector bancario con la creación en 2004 de un departamento de I+D+i y ha vuelto a anticiparse con la creación de un Comité de Innovación al máximo nivel directivo.

Principios corporativos de BBVA

• El cliente como centro del negocio

• La creación de valor para los accionistas y el resto de los grupos de interés como resultado de la actividad

• El equipo como artífice de la generación de valor

El estilo de gestión como generador de entusiasmo

• Un comportamiento ético e integridad personas y profesional como forma de entender y desarrollar la actividad

• La innovación como palanca de progreso

• La responsabilidad social como compromiso con el desarrollo

2. Analice los motivos que justificaban la fusión de los

bancos Bilbao-Vizcaya y Argentaria

Las razones por las cuales una empresa puede decidirse por el desarrollo externo son muy diversas, y se agrupan en dos categorías:

• Motivos de eficiencia económica

o Reducción de costes: consecución de economías de escala y/o alcance mediante la integración de dos empresas que puedan generar sinergias entre ellas

o Conseguir nuevos recursos y capacidades mediante la unión o adquisición de otra empresa que o bien posea recursos altamente valiosos o bien los tenga en cantidad considerable

o Sustitución del equipo dirigente: cuando la rentabilidad de la empresa integrada es muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar. Cuando la dirección de la empresa objetivo es sustituida, se produce un mayor incremento de valor

que cuando permanece la anterior dirección

o Colocar fondos excedentarios que sobrepasan las necesidades de inversión de sus negocios actuales, ante la oportunidad de una buena inversión.

o Obtención de incentivos fiscales: surgen como consecuencia de una política gubernamental para favorecer los procesos de integración entre las empresas con la finalidad de lograr dimensiones aceptables, de manera que sea posible una mejora de su competitividad

• Motivos de poder de mercado

o Entrar en una industria y/o un país: la integración de una empresa ya existente puede ser la única o la mejor manera de superar una barrera de entrada a una industria o a un país

o Reducción del nivel de la competencia en la industria: cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal se puede incrementar el poder de mercado de la empresa resultante y también por la eliminación del competidor integrado

o Conseguir de manera inmediata las ventajas de la integración vertical, tanto sea hacia atrás como hacia delante

o Convertirse en un competidor internacional de primer nivel, lo cual exige tener un tamaño de empresa significativo que se puede alcanzar mucho más rápidamente por procesos de desarrollo externo

• Otros motivos

o Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos: aumento de retribuciones, aumento de poder, disminución del riesgo empresarial, reconocimiento social, etc.

o Respuesta ante tendencias mayoritarias en la industria, presiones de los bancos de inversión o de las Administraciones Publicas. Se adopta por el efecto imitación de ciertas empresas ante actuaciones similares seguidas por otras empresas del sector o ante las expectativas creadas sobre las empresas por grupos de presión

En el caso de la fusión entre BBV y Argentaria, los motivos para su fusión han sido, principalmente:

• Obtención de nuevos recursos y capacidades: con la absorción de Argentaria, se obtenía un nivel tecnológico importante, ya que Argentaria basaba parte de su poder en banca a través de sus movimientos a través de Internet, además de que los dos bancos que se fusionan se encontraban ciertas complementariedades ya que BBV tenía una mejor gama de productos y clientes, mientras que Argentaria basaba su fortaleza en el mercado hipotecario

• Reducción del nivel de la competencia en la industria: adquiriendo el Banco Argentaria conseguía eliminar un peso importante de competencia directa, ya que Argentaria era el tercer banco más fuerte del país, con un nivel de más de 91.000 millones de euros en activos en 1995, el mayor en ese momento.

• Convertirse en un competidor internacional de primer nivel: el nuevo banco pasaba a estar presente en 38 países, aunque su principal implantación internacional era el mercado latinoamericano, donde obtuvo un 5,1% de cuota de mercado global. Fuera de Latinoamérica, la presencia internacional del BBVA era muy reducida y se limitaba a Portugal, Suiza, Andorra y pequeñas participaciones en Credit Lyonnais (Francia) y en Banca Nacional di Lavoro (Italia)

• Respuesta ante tendencias mayoritarias en la industria: en 1988 comenzó un proceso de concentración de la banca española, que comenzó con la fusión del Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya, formando el BBV. Esta primera fusión fue el punto de partida para un necesario proceso de transformación de la banca española que no parecía capaz de hacer frente a los nuevos retos. Con la llegada del euro y la necesidad de aumentar la dimensión para competir a escala europea volvió a ser urgente a finales de la década de los noventa.

3. Valore en qué medida cada una de las actuaciones llevadas a cabo después de la fusión han mejoradoajuste organizativo y cultural entre el BBV y Argentaria

La integración de los sistemas organizativo y cultural de las entidades que intervienen en un proceso de fusión constituye uno de los aspectos más importantes para juzgar el éxito de estas operaciones. Los problemas surgen en relación con cuales serán la identidad cultural y los sistemas organizativos que prevalecerán en la nueva entidad en aspectos tales como el organigrama directivo, lideres, símbolos, marcas, niveles de descentralización, tamaño de los equipos, hábitos de información rutinas organizativas y procedimientos burocráticos.

Por este motivo, inmediatamente después del anuncio público de la fusión, se pusieron en marcha una serie de mecanismos para asegurar la mejor integración posible entre sus sistemas organizativos y culturales y evitar lo que años antes había ocurrido en la fusión entre el Banco Bilbao y el Banco Vizcaya:

1) Presidencia compartida: Emilio Ybarra (BBV) y Francisco González (Argentaria). Estaba previsto que, al cumplir la edad reglamentaria en 2002, Emilio Ybarra abandonara la presidencia, asumiéndola en solitario Francisco González.

2) Se redactó un decálogo de puntos para limitar el conflicto entre las dos organizaciones y asegurar un adecuado desarrollo de la fusión:

a) Número de personas involucradas en la integración debe ser acotado y se debe evitar la competencia entre entidades del grupo

b) Evitar la “parálisis por análisis”

c) Seleccionar las tareas y actividades críticas que aseguren el éxito de la fusión

d) Todos bajo el mismo techo lo antes posible para garantizar la unidad de mando y la coordinación

e) Selección de alternativas por criterios técnicos y profesionales buscando la mejor solución en cada una de las entidades y evitando las “cargas emocionales”

f) Identificación y evaluación de los riesgos asociados a cada decisión

g) Ejecución de las decisiones por los responsables de las áreas competentes

h) Concentración de la visión y el control general del proceso en el área de integración, para asegurar la coherencia

...