Caso 1: Lego Geronimo

Caso 1: Lego Geronimo

Solo completar un set de respuestas por grupo. Todos los integrantes del grupo deben estar preparados para defender la posición del grupo durante clases.

1. Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en el las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

Factores demográficos: Menores nacimientos

Factores de la industria: Mayor competencia

Factores de la compañía:

• De producto: nuevos lanzamientos de productos, aumento de piezas que no tenían mucho uso. Canibalizacion de nuevos productos a productos claves.
• De operación: poca disciplina, problemas de contabilidad y costos, no había claridad en los márgenes, Problemas en manejar eficientemente las Lego Stores
• De estrategia: Buscaron nuevas líneas de negocios sin importar su rendimiento, para aumentar el tamaño de la compañía.

1. Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, cuáles de las medidas fueron las más efectivas? Cuáles de las medidas fueron las menos efectivas?

Medidas efectivas: recuperar la identidad. Termino los negocios que no formaban parte del core y así obtuvo caja necesaria para pagar deudas. Relanzamiento de productos clásicos.

Medidas menos efectivas: Optimizo producción, Rebajaron el número de piezas. Se preocuparon de RRHH, creo programa de clientes, procesos de innovación más disciplinados. Formo acuerdos con pocos retailers. Mejoraron los incentivos.

1. Debería Lego introducir al mercado su nueva línea de Juegos de Mesa?

Si, ya que el juego de mesa corresponde a entretención familiar, donde aprovecha la fidelidad de la niñez y es llevada a los adultos quienes compran el juego, podría además mejorar el alcance de sus productos a las mujeres quienes son las que menos compran legos. Además ya poseen la capacidad de producir las piezas y pueden subcontratar empresas para las cajas u otros artículos necesarios. Le puede ayudar a potenciar a sus personajes más destacados. Aprovechando como canales de ventas a las tiendas actuales.

Caso 1: Lego Diego

Solo completar un set de respuestas por grupo. Todos los integrantes del grupo deben estar preparados para defender la posición del grupo durante clases.

1. Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en el las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

En un mercado de juguetes que venía en decrecimiento, se optó por determinaciones enfocadas a expandir el portafolio de productos de manera descontrolada y sin seguir un planteamiento que mantuviera el centro del negocio enfocado en el producto LEGO, el Bloque. (“the Brick”)

Se creía en la existencia de un potencial sin explorar, fuera del eje central de los productos LEGO, lo cual los llevo de manera rápida y sin preocuparse de los costos a expandir los productos hacia áreas desconocidas intentando abarcar las necesidades del público, sin tomar en cuenta los márgenes o si el producto estaba en línea con el portafolio actual.

Se abrieron parques como LEGOLAND WINDSOR, se lanzó WWW.LEGO.COM, videojuegos, ropa, LEGO MINDSTORMS, entre otros productos. Se expandieron los productos actuales, generando bloques más complejos que usualmente no aseguraban compatibilidad con el resto de la familia de productos y se amplió el N° de piezas, sin control.

Todas estas expansiones se hicieron “en-casa” ya que se creía que nadie comprendía el producto LEGO mejor que ellos, lo cual no es una idea errada.

Cuando en 1998, LEGO enfrento la primera pérdida anual en su historia, el nuevo COO Poul Plouggmann lanzo un programa de reestructuración enfocado a el adelgazamiento y reducción de costos. Lo que se buscaba era simplificar procesos, aumentar la capacidad de respuesta enfocado en el consumidor, lo cual consideramos un acierto.

Hubo mucho movimiento de personal, despidos y re-asignaciones, lo cual desde nuestro punto de vista no es beneficioso en gran escala y a largo plazo. Se aceleró la producción aún más para satisfacer una demanda de la cual no se tenía claridad.

Un punto positivo fue la introducción de los temas Star Wars, ya que es una idea que potencia los productos y no los canibaliza pues se complementan a las familias existentes.

Se siguió expandiendo con LEGOLAND CALIFORNIA, LEGOLAND ALEMANIA y se retiraron otras iniciativas como los relojes.

Nadie había notado la gran complejidad de productos en el nuevo portafolio, las distintas piezas, sus compatibilidades y se creía que no eran relevantes pasando por alto las enormes dificultades generadas para áreas como diseño, manufactura, servicio a retail, pronósticos y principalmente manejo de inventario. El número de componentes era un misterio para todos y se había duplicado desde 1993.

Todo lo descrito anteriormente sumado a falta de disciplina empresarial, desconocimiento general de producción y procesos, llevo a una explosión en los costos de inventarios, obsolescencia de productos, problemas de stock (por falta de alguna pieza que dejaba todo el sistema en jaque.) llevó a que no se pudiese satisfacer la demanda.

La compañía se había tornado ineficiente y no poseía una identidad en torno a la cual giraran sus productos.

Finalmente todo el crecimiento, inversión y expansión por los nuevos productos, no produjo los resultados esperados y peor aún algunos de ellos canibalizaron productos centrales y bajaron sus respectivas ventas.

1. Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, cuales de las medidas fueron las más efectivas? Cuales de las medidas fueron las menos efectivas?

Como primera idea central, Knudstorp planteo una estrategia a largo plazo, lo que a todas luces es una demostracion de que los cambios que iba a introducir, no iban a generar un vuelco inmediato, sino que se aseguraría que la compañía se re-enfocara de manera correcta hacia lo que debio siempre haber sido su norte, “hacer las cosas bien”(Aunque suene obvio, no lo es). Esta estrategia principalmente surtió efecto ya que volvia la compañía a sus raices y eje central, tener una familia de productos que giraran en torno a su legendario “bloque”. Para esto dividio la estrategia en 3 etapas, basicamente la primera etapa era mantener la compañía a flote, reduciendo lineas de productos, fabricas, y personal innecesario, cancelando sus deudas, eliminando familias de productos que no aportaban, sus inventarios obsoletos, etc. Segundo agregando valor a la compañía, esto mediante el impulso de productos que brindaban valor a toda la familia, que se complementan entre si, y tercera parte enfocar el crecimiento, esto siempre de manera controlada y en productos clasicos que beneficiasen al resto de la familia y eje central.

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