Caso Abastecimiento: Propuesta De Partnering

Escuela de Ingeniería Industrial

Magíster en Ingeniería Industrial

“Informe: Propuesta de Partnering”.

Alumnos: Eduardo Dumas

Daniel Berardi

Profesor: Julio-Hugo Ramirez

Valparaíso, 22 de Abril.

1. Resumen ejecutivo.

Hoy en día muchas empresas, en su afán de lograr ventajas competitivas sobre sus competidores, así como aumentar su nivel de servicio y fidelización de clientes, han optado por el camino de establecer relaciones de mutuo beneficio con sus proveedores. Comprender la cadena logística como un todo integrado, es decir, considerando que tanto las actividades previas y posteriores a la producción son factores esenciales para un desarrollo óptimo. Por esta razón, establecer relaciones de partnering, puede contribuir a mejorar el desempeño de la cadena de manera integral.

El caso nos sitúa en una situación como la mencionada. Lyfann, una compañía productora de insumos electrónicos, funciona como proveedor de la división sud-oeste de Marko electronics y otras divisiones. El gerente de la división sud-este, Casey Williams, propone establecer una relación más estrecha, en términos de poder afrontar sus proyectos de expansión, en los que pronostica su demanda de este tipo de insumos proporcionados por Lyfann, aumentará a más de 90 millones en los próximos 5 años.

La disyuntiva para Lyfann radica entonces en que por una parte, debe asumir costos de inversión para poder satisfacer el requerimiento futuro, además de quizás poner en riesgo a sus otros clientes. De igual manera, es una decisión difícil, pues Lyfann teme perder futuros negocios con Marko electronics de declinar la invitación de Casey Williams.

Este análisis consistirá por tales razones la tarea de identificar los elementos positivos y negativos de esta posible unión, explicando con mayor profundidad los riesgos y beneficios genéricos de este tipo de acuerdos, adaptándolos a la situación particular.

2. Descripción de la metodología empleada.

El análisis del caso se realizará a partir de la información documentada en los apuntes de clases de la asignatura, además de utilizar artículos relacionados en portales de internet, así como otros casos relacionados con alianzas estratégicas, entre otros temas.

3. Análisis del caso.

Es posible escuchar mucho acerca de alianzas estratégicas, aunque este es sólo uno de los distintos tipos posibles de partnering entre dos empresas que pueden generar actividades complementarias de mutuo beneficio. El concepto general se fundamenta no sólo en la sinergia, sino en mejorar capacidades en algún eslabón particular de la cadena logística, ampliar la cartera de clientes o extender el giro de una compañía, entre otros efectos positivos.

El caso en particular trata uno de los distintos tipos de partnering. Por una parte la empresa mandante, Marko Electronics, requiere una gran cantidad de placas electrónicas de la empresa Lyfann, para poder contar con los insumos necesarios para llevar a cabo su plan de expansión en los próximos 5 años; Por la otra, Lyffan, como toda empresa fabricante de insumos o materias primas para otros procesos, está ávida de aumentar sus ventas, pero desconoce los beneficios de un acuerdo de partnering y teme generar efectos negativos en la actual relación con Marko, de rechazar su propuesta.

Lo cierto es que sin tener mucha idea, los temores de Lyfann no son en lo absoluto infundados. En el caso particular, se requiere que Lyfann aumente su capacidad productiva, para lo que es necesario invertir en una planta que sea capaz de satisfacer la demanda de Marko, que será supuestamente creciente en el corto plazo. Si el escenario futuro fuese efectivamente ese, probablemente sea razonable establecer este acuerdo de partnering, en cuanto Lyfann podría dedicar todos sus esfuerzos logísticos y productivos en satisfacer una única demanda, generándose múltiples beneficios (mencionados en el desarrollo de las preguntas). Sin embargo, un escenario negativo es igualmente posible. En el camino Marko podría encontrar un mejor proveedor, reduciendo la cuota demandada a Lyfann, lo que generaría incluso la quiebra de la compañía proveedora por tener una gran cantidad de capacidad productiva ociosa, considerando que dejar de atender a sus actuales clientes provocaría una pérdida de relación con los mismos. Es decir, es un escenario probable terminar sin clientes y con una capacidad productiva inmensa.

En este sentido es posible enumerar una serie de beneficios y riesgos respecto de la propuesta de Marko. Sin embargo, lo cierto es que es muy difícil prever lo que en realidad ocurrirá en el futuro. Por esta razón lo importante, además de las condiciones tácitas del acuerdo, es el contrato, pues es la única herramienta con la que se pueden evitar la gran mayoría de los riesgos asociados a un acuerdo de este tipo.

Por lo tanto, como recomendación inicial, considerando los beneficios percibidos a priori por Lyfann, es importante asegurarlos, por ejemplo, con medidas como limitar a Marko a trabajar con Lyfann como su único proveedor al menos por el plazo que se tiene considerado para la expansión de la compañía; Por otra parte, aunque en un ciclo de expansión, las demandas siempre fluctúan dejando capacidad productiva ociosa, por lo que generar un acuerdo en el que se permita a Lyfann trabajar con otros clientes en tiempos de baja demanda, podría ser una medida que mitigaría las pérdidas en dichos periodos, etc.

Al margen de los temas contractuales, queda tal vez por organizar lo más importante. Los procesos de partnering requieren más que la simple decisión para funcionar adecuadamente, fundamentándose en 4 pasos lógicos para formar un ciclo, que permite de alguna manera administrar el éxito del acuerdo (figura n°1):

- Determinar el alcance y construir:

Para tener éxito en cualquier actividad administrativa es importante planificar adecuadamente. El ciclo de partnering comienza con una proyección, en la que se determinar el alcance del acuerdo. Para esto es necesario identificar adecuadamente los requerimientos de ambas partes, planificar y construir respecto de dichos requerimientos (aún en papel), para establecer finalmente la conveniencia de esta asociación y firmar el acuerdo con todas las consideraciones necesarias de acuerdo a la planificación realizada.

- Administración y mantenimiento:

Una vez firmado el acuerdo y de acuerdo a la planificación, es momento de comenzar a optimizar y consolidar las estructuras de los mecanismos y procesos utilizados en la distribución de los insumos a través de la cadena logística, ahora integrada, de las compañías. Para esto muchas veces es necesaria la participación de recursos humanos clave, que deben hacerse partícipe de las actividades de la contraparte para establecer una estrecha comunicación que permita llevar a cabo todas las actividades que requieran un alto grado de coordinación y un timing específico.

- Medición y revisión.

En esta fase, que puede establecerse en un momento específico o a lo largo de toda la actividad de la empresa, por ejemplo, estableciendo un departamento que se encargue únicamente de esta actividad, es necesario verificar si se han cumplido los objetivos propuestos que justificaron inicialmente el acuerdo de partnering. Para poder llevar a cabo esto es importante esblecer mecanismos de control de gestión, con el uso de KPIs que permitan identificar a tiempo problemas específicos, así como situaciones más globales propias de esta fase de revisión. Los resultados obtenidos en esta etapa pueden llevar a una replanificación de acuerdo a parámetros relevantes o, en casos de fracaso rotundo, pasar directamente a una fase de cierre en la que se termina el acuerdo.

Es importante mencionar que en esta fase el éxito no está ligado necesariamente a rentabilidades específicas a ciertos periodos, pues muchas veces el horizonte del proyecto excede al de la periodicidad de la revisión. Por esta razón, es importante que los KPIs estén relacionados directamente con los objetivos del partnering y no con otros elementos que pudiesen dar una alarma errada, respecto del cumplimiento de los mismos.

- Sustentabilizar los ingresos.

En esta etapa, se cierra el ciclo del partnering, con o sin la finalización del contrato. Es decir, es un momento en el que es necesario verificar si el cumplimiento de los objetivos de partnering, cumplieron de igual manera los objetivos financieros de la compañía. Es necesario entonces hacer un análisis comparativo dual: Por una parte comparar el rendimiento con aquel previo al acuerdo de partnering y; por otra parte, comparar el rendimiento financiero con aquel planificado al comienzo del acuerdo.

En relación a los resultados, idealmente las empresas deben entrar en una fase de replanificación, en la que se identifican los puntos fuertes del acuerdo, para luego potenciarlos en la búsqueda un éxito mayor en periodos futuros. Sin embargo, en aquellos casos en los que los resultados sean negativos, es probable que se finalice el contrato. Esto último es tal vez lo más preocupante, pues muchas empresas, como

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