Propuesta De Solucion Al Caso

INTRODUCCIÓN

BIKOR S. A de C.V. es una empresa familiar dedicada a la salud porcícola con actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos ubicada en Tepatitlán, Jalisco y ubicada dentro de las primeras seis compañías en el mercado mexicano.

Sus principales productos se dividían en biológicos (vacunas y bacterianas) y farmacéuticos (analgésicos, antibióticos, respiratorios y reconstituyentes) con 22 presentaciones y 14 líneas de productos.

BIKOR durante el 2001 generaba un margen de utilidad del 16% promedio anual sin embargo en los últimos dos años había disminuido derivado del mercado y de actividades promocionales por lanzamiento de nuevos productos y extensiones de líneas.

Durante la nueva administración se crea un comité de Dirección para tomar las decisiones sobre el curso de la empresa y los resultados del negocio de manera mensual.

En dicha administración, los puntos de vista y la toma de posibles soluciones se basaba en decisiones más viscerales que en cuestiones financieras y administrativas, por lo que para recomponer el rumbo de la empresa el contralor general propone las alternativas de iniciar la maquila a terceros y reducir las extensiones de las líneas de productos.

Ante tales alternativas, se proponen los siguientes escenarios: 1) Eliminar los productos importados y producirlos localmente con un ahorro del 20% en costos y una baja en unidades de venta del 15%. 2) Eliminar las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas. 3) Eliminar las presentaciones menos rentables. 4) Maquilar a terceros.

Estas alternativas se deberán de analizar utilizando herramientas tanto administrativas como diferentes técnicas de contabilidad financiera y de costos, por lo que lo importante que la decisión que tome la administración sea la más adecuada ya que el futuro y rumbo de la compañía depende de uno de éstos escenarios.

Para desglosar el caso se definirá el problema y se fundamentará mediante teoría utilizando diferentes enfoques financieros y operativos que permitan el ofrecer una recomendación al consejo de administración para la toma de decisiones.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El primer paso para revisar la situación de la empresa parte de un análisis financiero que nos permite tomar decisiones económicas como pueden ser inversiones, créditos, diversificación, cancelación de productos o líneas de producción entre otras; por lo que a partir de éste concepto se analiza la situación actual de BIKOR en base a los estados financieros que se presentan en los anexos.

El Estado de Resultados de BIKOR del año actual (2002) indica que la empresa genera unas ventas netas por $48, 899,437 y su costo de ventas por la comercialización o producción es del 50.6% lo que genera una utilidad bruta de $24, 149,794. Una vez descontados los gastos tanto de distribución, promoción, ventas, administrativos y de mercadotecnia la utilidad de BIKOR antes de impuestos es de sólo $1, 351,161. Si se compara la información actual con el plan 2003 se pretende que las ventas netas se incrementen en un 34% lo que representa vender $70, 529,149 con un costo de ventas del 48.7% lo cual generará una utilidad bruta de $33, 510,860. Los gastos se incrementarán de forma significativa en el 2013 sobre todo los de mercadotecnia y ocasionará que la utilidad antes de impuestos sea de sólo $1, 188,029 lo que representa un decremento del 12% con respecto al año anterior.

En base a dicha información podemos identificar claramente el problema, BIKOR es una empresa cuyas ventas se incrementan de manera considerable para el 2013 pero la utilidad baja y esto se debe a un exceso en la introducción de nuevos productos o lanzamientos de campañas publicitarias de productos no exitosos. ¿Vale la pena seguir invirtiendo tanto en mercadotecnia? ¿Vale la pena dejar a un lado el desarrollo de productos y enfocarse a la maquila? Por otro lado es importante considerar que la participación de mercado para el 2013 sólo crecerá en 1% respecto al año anterior.

El sistema de costeo que utiliza BIKOR es el sistema de costeo estándar ya que se desarrolla en base a los costos directos e indirectos presupuestados de cada uno de los productos que maneja tal y como se aprecia en el Anexo III. El costo estándar de cualquier producto incluye el costo de materiales, costo de mano de obra y los gastos indirectos de fabricación relacionados al producto.

FUNDAMENTO TEÓRICO

De acuerdo al proceso de toma de decisiones (Mallach, 2009) y que integra tres etapas, el director general de BIKOR el Dr. Eusebio Rodríguez debiera considerar lo siguiente:

En la etapa de inteligencia o de situación y la cual se enfoca en la forma en la que deben de ser usados los recursos de la empresa, el director debe de analizar la capacidad ociosa que actualmente representa un 50% de la inversión en activos y qué hacer con ella, además de evaluar por qué se está perdiendo rentabilidad en la empresa y un análisis de los productos que se están desarrollando y los impactos que tienen en el área de mercadotecnia. Otra opción que debiera tener en cuenta es que hacer con las maquinarias, si las vende, arrenda o las utiliza para la fabricación de nuevos productos.

Durante la etapa de diseño o proceso, el director debe de considerar los diferentes escenarios que han sido propuestos por el contralor general utilizando modelos de simulación, balances y estados de resultados proyectados que permitan seleccionar la mejor alternativa.

La última etapa que es la de solución y la cual consiste en evaluar las alternativas y escoger una de ellas, es decir seleccionar la estrategia que se manejará se deben de considerar todos los aspectos que puedan afectar a la empresa y que van desde los financieros y económicos, hasta los de producción, comercial, logísticos, sistemas y de recursos humanos ya que sin lugar a dudas alterarán la estructura interna de la empresa.

BIKOR S. A de C.V. de acuerdo a su actividad se considera como una empresa industrial con personalidad jurídica propia ya que realiza actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de servicios además de utilizar inventarios de materiales, de productos en procesos y productos terminados.

Los costos de acuerdo a su importancia para la toma de decisiones se clasifican en relevantes e irrelevantes. Los costos relevantes se definen como aquellos costos futuros esperados que difieren entre recursos alternativos de acción y pueden destacarse si se cambia o elimina alguna actividad económica. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia.

En base a la definición anterior podemos definir que los costos relevantes para la toma de decisiones de BIKOR serían la materia prima, los costos energéticos, costos de fabricación y fletes si se aceptan nuevas órdenes de compra utilizando la capacidad ociosa de la empresa, así mismo un costo relevante es el de maquilar o no maquilar y sus implicaciones. Costos irrelevantes serían la depreciación de la maquinaria y la mano de obra. Hay que recordar que un costo irrelevante puede ser relevante y viceversa dependiendo de la situación a analizar por lo que la clasificación para BIKOR dependerá en gran medida del escenario al que se quiera enfocar.

Para la solución del caso sería importante el que se hubiera incluido todos los estados financieros básicos, pero a falta de éstos es importante el analizar el estado de resultados que nos permita identificar los ingresos, costos y gastos así como apoyarnos en la contabilidad de costos para poder determinar los costos de las actividades, procesos o productos. También es importante el revisar alternativas a los sistemas de costeo que se pudieran estar utilizando y no sólo el estándar sino el de actividades y/o procesos que le permitan una mejora a la empresa. El proceso de toma de decisiones tendrá que ser muy objetivo y crítico por parte del consejo.

INFORME FINANCIERO-OPERATIVO

Para realizar el análisis financiero de BIKOR, se analizará el estado de resultados que tiene actualmente la empresa y su proyectado o plan para el 2013 y el cual se anexa a continuación.

ESTADO DE RESULTADOS DE BIKOR S. A

Al 31 de Diciembre de 2002, 2003

Cifras en Pesos Mexicanos

Actual 2012

Plan 2013

Variación.

Ventas Brutas

$52,536,863

$70,529,149

34%

Descuentos

$3,637,426

$5,158,259

42%

Ventas Netas

$48,899,437

$65,370,890

34%

Costo de Ventas

$24,749,642

$31,860,030

29%

Utilidad Bruta

$24,149,795

$33,510,860

39%

Gastos de Distribución

$3,049,373

$3,756,251

23%

Derechos

$2,200,475

$2,941,690

34%

Gastos de Promoción

$3,139,272

$4,199,619

34%

Fuerza de ventas

$2,954,433

$3,813,953

29%

Gastos de Mercadotecnia

$8,723,947

$14,603,509

67%

Gastos de Administración

$2,731,135

$3,007,810

10%

Utilidad Antes de Impuestos

$1,351,160

$1,188,028

-12%

Participación de Mercado

4.40%

5.70%

30%

Capacidad Ociosa

50%

Las ventas proyectadas tienen un incremento respecto al año anterior de 34% lo que representa una diferencia de casi $18 millones. La utilidad bruta se incrementa también en un 39% y prácticamente todos los gastos se mantienen en la misma proporción que el incremento de ventas excepto por el de mercadotecnia que representa un incremento de un 67% equivalente a $5, 879,562. Este gasto afecta notablemente la utilidad antes de impuestos ya que en comparación con el 2012 se estará ganando menos dinero y siendo que es la razón de ser de cualquier empresa es indispensable que se tomen medidas diferentes ya sea en la cancelación de los planes de desarrollo de nuevos productos o bien analizando el costo de cada uno de ellos para determinar su índice de rentabilidad y contribución a la compañía.

El siguiente cuadro de costos unitarios por producto se complementa con información de los mismos sobre la venta y agregando ventas y costos totales considerando las unidades estimadas de producción. Ante tal análisis se propone desde el punto de vista exclusivamente de costos sobre ventas eliminar los artículos marcados en amarillo.

Si se considerara los productos que generan el 80-20 de la empresa BIKOR habría que eliminar todos los que se marca en gris y cuya representación para la contribución en general no es la más adecuada.

Como podemos observar la administración tiene mucha información que le permita tomar las mejores decisiones sobre cuáles productos o líneas de productos dejar de producir o importar. Si bien es cierto que una vez que defina éstas estrategias deberá de hacerlo con un estado de resultados que le permita el identificar cuál es la mejor alternativa incluyendo las cuatro propuestas del contralor general también es cierto que se tiene que analizar las implicaciones en los diferentes procesos o líneas de producción.

RECOMENDACIONES A LA EMPRESA

En base al análisis del caso se recomienda al director general lo siguiente:

Analizar todos los estados financieros para tomar la mejor decisión sobre el rumbo de la empresa.

Establecer un previo con los diferentes tipos de costeo para poder determinar cuál es el que le será más útil para el negocio al que se enfoca.

Utilizar la contabilidad administrativa para el apoyo en la toma de decisiones y seguir dicho proceso.

Dejar de manejar determinados productos siempre y cuando existan similares en el mercado y que no representen ninguna amenaza para la empresa o bien una merma en su ventaja competitiva.

Analizar las opciones del contralor general sobre los posibles escenarios para el rumbo de la empresa mediante un apego al proceso de toma de decisiones.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL CASO:

La pérdida de rentabilidad es la problemática principal de la empresa, por lo que se requiere tener un análisis de estado de resultados enfocados a una solución favorable para el rumbo de la compañía y considerar ciertos escenarios que nos den una visualización de las condiciones a las que se enfrentara la empresa. La innovación, como lo sugiere Joshep Schumpeter (1961) “Es la clave del crecimiento económico y quienes implementan ese cambio de manera práctica son los emprendedores”; en BIKOR, S.A. de C.V. se ve reflejada al buscar nuevas inversiones y mantenerse involucrados en el avance tecnológico, buscando la satisfacción del cliente con productos a la medida.

El estado de resultados como lo describe Alexander (2005) en su libro de Contabilidad Financiera, pretende ofrecer a través de un informe la posibilidad de evaluar la rentabilidad que obtuvo un negocio en un periodo de tiempo determinado, dicho estado de resultados está conformado por los ingresos, costos y gastos de una empresa en un determinado tiempo, mismo que debe ser presentado detalladamente para obtener información útil para el análisis financiero de la empresa. Por otro lado hay que considerar la estandarización de productos, es una actividad que se ha vuelto importante en los últimos tiempos dentro de las empresas, práctica que refiere a hacer las cosas en menor cantidad pero hacerlas con calidad, esta práctica permite tener una producción segura donde los recursos puedan optimizarse y al mismo tiempo se generen reducciones de costos y como parte del resultado se tenga una organización en todos los sentidos dentro de la empresa de igual. Hay que considerar que cuando se tienen tecnologías flexibles, pueden fabricarse pequeñas cantidades de un producto y no hay mucho costo, la calidad del producto es mejor y así se ofrece ante la competencia.

Feigenbaum (1994) afirma que: “La calidad es una determinación del cliente, no una determinación del ingeniero, ni de Mercadeo, ni del Gerente General. Está basada en la experiencia actual del cliente con los productos o servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos, consientes o inconscientes, técnicamente operacionales o enteramente subjetivos…”, por lo tanto al ofrecer un producto con calidad en lugar de cantidad, BIKOR. puede convertir a un consumidor en un cliente que busca tener un bien que sea económico, útil y satisfactorio, esto se da a través de la relación causa – efecto, no siempre se debe ver sacrificado el precio del producto para continuar con una buena venta.

Para mantener la condición de la empresa se proponen cuatro alternativas de solución, (considerar archivo anexo de Excel):

* Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del 20% en costos, pero se reducen las unidades de venta en un 15%

* Eliminar las presentaciones de menor cantidad (grs., ml., kgs., tons., etc.) y enfrentar la baja en ventas.

* Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables (el Mercado continúa consumiendo las mismas cantidades).

* Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95% respecto de la capacidad disponible.

Al analizar el Escenario 1 donde los productos importados se eliminan y son producidos en Jalisco, se tiene aumento en la utilidad, aún cuando las ventas reducen un 15% en dichos productos, sin embargo la utilidad incrementa por la reducción de costos en un 20% lo que indica que a pesar de la reducción de las ventas al hacer el esfuerzo de disminuir los costos se obtiene un beneficio, de ahí la importancia de la contabilidad de costos.

Para el Escenario 2, se requiere eliminar las presentaciones de menor cantidad por cada producto. Parte de este análisis es verificar el volumen de producción del producto, si es de menor presentación y al mismo tiempo el volumen es bajo contra el mismo producto de mayor presentación, entonces se elimina, si el caso es inverso, se debe dejar el producto de menor presentación con mayor volumen de producción ya que la venta es significativa en comparación con los de mayor presentación. Con esta revisión se estima mantener la venta de estos productos considerando que puede haber una menor pérdida en las ventas, aunque cabe mencionar que en el escenario original mostrado por la empresa BIKOR, S.A. de C.V. ya se había contemplado la baja de producción de algunos de estos productos para el 2003.

El Escenario 3 refiere a eliminar las presentaciones menos rentables, ¿Cuáles elegir? Y ¿Por qué elegirlas? Contamos con productos con rentabilidad de 92.1% como máximo y 26.6% como mínimo, se aprecia que no precisamente los productos más rentables son los que aportan mayor venta a la compañía, la rentabilidad total es de 52.9% por lo que podríamos decidir quitar todas las presentaciones que estén por debajo de esta siendo ácidos en la decisión pero es importante cuidar la ventas, jugando con las cantidades se elige quitar 3 presentaciones que están abajo del 40%, con esta decisión se pierde el 14% de venta, se reduce el 22% del costo de ventas y se pierde el 7% de utilidad pero nos lleva a incrementar 4.3 PP de la rentabilidad llevándola a 57.2%, el siguiente paso es analizar las líneas de producción para recuperar la venta perdida cuidando los costos de venta y manteniendo la rentabilidad lograda.

El Escenario 4, maquilar a terceros, una alternativa que generalmente se aplica en procesos productivos a nivel global, produciendo al menor costo y con un nivel alto de rentabilidad. En este opción debe ser importante que la fuerza de trabajo sea barata, esta es una de las razonas por las que la mayoría de las empresas son extranjeras maquilar implica regresar el material transformado al país de origen. La maquila es una opción que contribuye de manera positiva a la rentabilidad pro producto con respecto al año anterior, omitir los productos acondicionados no es un problema que afecte las utilidades o afectar la utilidad por las ventas. La capacidad instalada.

CONCLUSIONES:

Parte de la innovación de una empresa no solo radica en la mejora de tecnología o procesos de manufactura sino que también en el desempeño administrativo y financiero que esta pueda tener. Las alternativas mostradas se enfocan a reducir la capacidad ociosa de la empresa, así como reducir la complejidad de las líneas de producción. Dentro del caso de BIKOR S.A DE C.V. conforme a la información que arroja dentro del escenario 1, se ve viable la eliminación de productos para producirlos por cuenta propia, ya que tiene una utilidad óptima ahorrando un 20% en costos. Del mismo modo se considera la estandarización de productos, ya que no es necesaria la eliminación solo de las presentaciones menores, por el contrario se debe eliminar y estandarizar bajo una revisión de volumen de producción. El escenario 4 por el contrario muestra que la eliminación del acondicionamiento de los productos permite un ahorro a la empresa y permite que los recursos puedan ser utilizados para la maquila de terceros dando mayor rentabilidad. Por lo tanto el obtener información precisa, oportuna y veraz, se puede determinar a donde se desea llegar, la rentabilidad y cubrir las necesidades del cliente, con el fin de visualizar la capacidad generadora del dinero en su operación futura en un plazo corto cubriendo todas las expectativas de BIKOR S.A. DE C.V.

Bibliografía:

1. Schumpeter, Joseph A. (1961). Business Cycles. A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process. New York: Göttingen.

2. Guzmán Vásquez, A. (2005). Contabilidad Financiera, Bogotá: Centro Editorial Universidad del Rosario.

3. Crosby Philip. (1980). Quality is Free, New York: Mc Graw Hill,

4. Feigenbaum, A.V. (1994). Control Total de la Calidad, 3ª edición, México: CECSA.

5. Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

6. Mallach, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System. Singapore. McGraw-Hill

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