Caso Airstar

Airstar. Inc, fabrica, repara y renueva pistones y motores de reacción para aviones pequeños y seminuevos. La empresa contaba con un nicho sólido y la mayoría de los directivos habían estado más de 20 años con el fundador. Con la muerte del fundador hace cinco años, Roy Morgan asumió la presidencia de Airstar. El señor Morgan le ha llamado a usted como consultor.

Su investigación indica que su industria está cambiando de forma rápida. Airstar sufre la ingerencia de grandes conglomerados como General Electric y Pratt & Whitney, y su cartera de pedidos es la más baja en varios años. La empresa siempre ha sido reconocida por su mayor calidad, seguridad y servicio al cliente. Sin embargo nunca antes se había encontrado amenazada, y la dirección general no está segura acerca de la dirección estratégica que debe seguir. Han considerado adquisiciones potenciales, importaciones y exportaciones, una mayor investigación y líneas de reparación adicionales. La organización se está volviendo más caótica lo cuál decepciona a Morgan y a sus vicepresidentes.

Antes de una reunión con su equipo, él le comenta a usted, “se supone que la organización debe ser fácil. Para una máxima eficiencia, el trabajo debe dividirse en tareas simples, lógicas y rutinarias. Estas tareas de negocio pueden ser agrupadas por tipos similares de características de trabajo y asignadas dentro de una organización debajo de un ejecutivo en lo particular adecuado. De modo que ¿por qué estamos teniendo tantos problemas con nuestros ejecutivos?.”

Morgan se reunió con varios de sus funcionarios corporativos de confianza en el comedor ejecutivo para analizar lo que sucedía con el liderazgo corporativo en Airstar. Morgan procedió a explicar que él realmente se sentía preocupado por la situación. Se habían presentado conflictos directos entre el vicepresidente de marketing y el controlador acerca de las oportunidades de fusión y adquisiciones. Existían muchos casos de duplicidad del trabajo, con directivos corporativos con el intento de engañarse entre sí.

“La comunicación es terrible”, comentó Morgan a los demás. “Por qué ni siquiera tuve una copia del reporte financiero de exportaciones hasta que mi secretaria logró obtener uno para mí. Mi base de evaluación y valoración del desempeño ejecutivo corporativo y el cumplimiento de metas, con rapidez se vuelve obsoleta. La gente está ocupada con sus propias descripciones de puestos y todas ellas incluyen responsabilidades que se sobreponen. Se están llevando a cabo cambios y se toman decisiones con base a la conveniencia y se están perpetuando demasiados errores. Debemos revisar con detenimiento estas realidades organizativas y corregir la situación de forma inmediata”.

Jim Robinson, vicepresidente de manufactura, señaló a Morgan que Airstar en realidad no estaba siguiendo los “principios de la adecuada organización”. “Por ejemplo”,explicó Robinson, “revisemos lo que deberíamos realizar como administradores”. Algunos de los principios que Robinson creía que debían seguirse eran:

1. Determinar los objetivos, las políticas, los programas, los planes y las estrategias que alcanzarán de la mejor forma los resultados deseados por la empresa.

2. Establecer las distintas tareas de negocio a realizar.

3. Segmentar las tareas de negocio en una estructura organizativa lógica y clara.

4. Determinar el personal adecuado para ocupar los puestos dentro de la estructura organizativa.

5. Definir la responsabilidad y autoridad de cada supervisor de forma clara y por escrito.

6. Mantener el número y los tipos de niveles de autoridad al mínimo.

Robinson propuso que el grupo estudiara el organigrama corporativo, así como las diversas tareas de negocios. Después de analizar el organigrama, Robinson, Morgan y los demás acordaron que el número y los tipos de autoridad corporativa formal eran lógicos y no diferían mucho de otras empresas. El grupo más adelante enumeró las diversas tareas de negocio que se presentaban en Airstar.

Robinson continuaba, “¿Cómo fue que decidimos quién debía manejar

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