Caso BP

¿A qué retos se enfrenta Pepsi a principios de los 90? ¿Cómo han condicionado la agenda de Craig?

Retos presentados por la competencia, a principios de los 90

- El crecimiento de las bebidas sin alcohol estaba disminuyendo y el segmento de los productos de cola disminuía incluso más.

- Bebidas sin alcohol con etiqueta privada empiezan a tener éxito en los supermercados y el crecimiento de las bebidas sin alcohol alternativas se acelera. Las colas con etiqueta privada estaban ganando cuota de mercado y bajando los precios de la industria, además las bebidas alternativas (agua embotellada, té listo para beber, bebidas de frutas) estaban ganando popularidad.

- Los precios netos de la Pepsi-Cola siguen siendo inferiores a la inflación y al mismo tiempo las operaciones de embotellado que pertenecen a la compañía se extienden considerablemente.

- Pepsi (cuota del 30%) se enfrentó a una diferencia de volumen cada vez mayor frente a Coke (cuota del 40%) que había logrado una ventaja con la ampliación de volumen por una distribución más amplia en restaurantes como McDonald´s. De este modo, en Pepsi, quedaban pocas oportunidades para mayores reducciones de costes.

Por otro lado, la propia empresa tiene el objetivo de controlar la distribución (a finales de la década de los 80 la mayoría de los embotelladores eran independientes, pero ya en 1990, tras una agresiva campaña de adquisiciones, Pepsi distribuía el 51% de las bebidas no alcohólicas con embotelladores pertenecientes a la empresa y un 16% con empresas con franquicias).

Lo que supone una operación con un coste de 4000 millones de dólares y que retaba a la cultura de la compañía con un cambio en la organización, un cambio en el perfil de la misma, promovido por Craig como punto principal en su agenda. Para ello llevó a cabo cuatro etapas principales: perspectiva hacia arriba, mejora del proceso, estrategia de la compañía para todas las bebidas sin alcohol y la reestructuración de la organización también hacia arriba.

¿Cómo ganó la aceptación de su enfoque?

En primer lugar realizó entrevistas a clientes, empleados y expertos de fuera de la empresa sobre el cambio de la organización, analizando al mismo tiempo las cuestiones financieras de la compañía. Tras las recopilación de datos, la meta principal de Craig era convencer a su equipo directivo de la necesidad del cambio presentándoles los hallazgos conseguidos. Una exposición de la situación vigente (utilizando metáforas muy gráficas para crear una sensación de crisis y describiendo las penalidades financieras del cliente y de la organización a las que se

enfrentaban) en la que planteaba dos alternativas: quedarse como estaban y aceptar la posible mediocridad, o realizar fuertes cambios que podrían proporcionar un incremento de las ganancias del 15%.

Presentación con la que consiguió que su equipo estuviese de acuerdo en implantar un proceso de cambio radical. De esta manera identificaron 35 posibles cambios que redujeron a 10 amplias categorías para después votar por los tres cambios más importantes. Para lo cual se crearon cinco equipos “Point” asignando dos miembros del personal a cada uno y cuya misión común era realizar las tareas necesarias para llevar a cabo el ansiado cambio y seguir consiguiendo ese 15 % anual de aumento de las ganancias, dedicando la mitad de su tiempo durante 6 semanas a dicha tarea (lo que incluía entrevistar a los stakeholders personalmente).

Teniendo en cuenta que Craig se esforzó por darle la oportunidad a los empleados de ser oídos así como de hacerles sentir comprometidos con el cambio y respaldar las decisiones que conlleva.

¿Qué te parece el cambio de estructura? ¿Te gustaría el puesto de gerente de la unidad empresarial?

Implantar la estructura hacia arriba en la organización es un cambio adecuado que mejorará la calidad de los procesos y con esto, ofrecerá un mejor servicio. Con esta reestructuración, se conseguía una orientación más enfocada hacia el cliente y el mercado, por un lado alineando a la organización con las necesidades de los clientes y por otro, reconociendo de esta forma que todo empieza y las acciones giran entorno al cliente. Lo que requiere tiempo y compromiso en un 100% de las partes involucradas en la organización.

Es una ventaja competitiva tanto para crear relaciones a largo plazo con el cliente como para hacer frente a la competencia.

Con una organización hacia

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