Caso Black And Decker

B&D en 1984 adquiere una empresas para aumentar sus volúmenes de venta. Lo que común mente vemos como Estrategia de Crecimiento Integrado, más precisamente Estrategia de Crecimiento Horizontal, absorbiendo participación de los competidores para lograr una posición más estratégica. Compra la división de Artículos para el Hogar de Generals Electric (212 millones) entre otras. En 1985 por costos de restructuración PIERDE DINERO. En 1989 adquiere una nueva empresa Emhart Corporation (280 millones) y logra duplicar sus ingresos (Ingresan a la Compañía Marcas Fuertes), el inconveniente aquí es que aumento su pasivo en un 84%.

Las ventas aumentaban pero la Compañía tenía mucho más potencial para estar facturando por lo menos un 20 % más.

B&D había desarrollado la demanda primaria del negocio de herramientas mecánicas portátiles a principio de 1990.-

Mercado Meta:

La compañía dividió el mercado en 3 grupos homogéneos de segmentos para dedicar y dirigir su oferta. Cada segmento comparten las mismas necesidades y de similar comportamiento, de tal manera que B&D aplica un marketing mix especifico sobre cada uno de ellos.

A simple viste entiendo que B&D atiende los 3 segmentos bajo el mismo nombre de marca. Aprovechando así la imagen positiva que tiene la compañía. Este beneficio no se replicaba particularmente en el Segmento de Artesanos. En el cuadro además observaran el logo de la empresa para cada segmento y el color del producto (Elementos de Marca)

En distintos cuadros mostrados por el caso se resalta que la Brand Awareness (capacidad que tiene la marca de ser reconocida y recordada) se posiciona en los niveles más altos. En EEUU y Europa ocupada el puesto número 7 y número 19 respectivamente. Este concepto se veía replicado en el mercado de consumo, donde entiendo que se estaba logrando obtener los beneficios de una Brand Equity, pero no se está cumpliendo en el mercado de Artesanos. La pregunta que nos podemos hacer es el por qué no se replicada en este segmento.

La estrategia genérica que lleva acabo la empresa está muy ligada a la diferenciación de producto entendiendo que su mayor ventaja competitiva pasa por la trayectoria de B&D, la inversión en publicidad (Mercado de Consumo) orientada a la calidad de sus productos que le dan como resultado una fuerte imagen de marca, Servicio Técnico y Post-Venta.

Competidores:

Se podía identificar fácilmente a los competidores del sector, algunos de ellos solos habían decidido atender a un solo segmento y/o sobre ese segmento participaban solo de la comercialización de determinados productos que estaban dirigidos a determinadas categorías de productos (Taladros-Sierras-Lijadoras). Entre los que encontramos:

Makita Electric

General Electric (B&)

Milwaukee Electric

Skil Craftsman

Wen

Roybi

Craftsman

Bosch

Hitachi

Porter Cable

Panasonic

Wen

El mercado de los Consumidores, tenía una facturación del 50% en EEUU, por lo cual entendemos que venían preformando bien tanto los productos como las marcas, un dato de Color, la línea de productos para el hogar recibía un fuerte apoyo de publicidad en los medios (Estrategia Pull). A eso habría que sumarle el valor de marca que tiene Black & Decker justificado por una encuesta independiente. El canal de distribución que se utilizaban en las grandes cadenas comercializadoras masivas como Wal-Mart – y K-Mart, o en muchos de los casos la Ferreterías para el Hogar, respondiendo a una Estrategia de Distribución Intensiva.

No observamos un error aquí analizando este segmento. La marca es fuerte, se apoya en publicidad, está en los principales puntos de ventas y los estratégicos donde los CF de este segmento se van a dirigir a comprar el producto. El caso no menciona claramente que haya o no la aplicación de un correcto marketing de salida en los puntos de venta, pero me parece fundamental apoyar la inversión que realiza la compañía en materia de comunicación con acciones integradas de desarrollo en los puntos de venta, llámense Punteras, exhibiciones adicionales, y una buena ubicación dentro de la superficie comercial que este altamente relacionado con la circulación y rotación de los consumidores.

La mezcla comercial está dando sus frutos, no por algo se obtiene el 45% del mercado en este segmento.

Segmento Industriales Profesionales, 20% de participación, el mercado no está creciendo. Aquí no se invierte en publicidad, la venta muchas veces es realizada por las Organizaciones no por el Usuario Final (b2b). El canal de distribución para este segmento es llevado a cabo por grande Contratistas Comerciales y WW Grainger de Skokie, estos formaban un papel importante para brindar conocimientos y servicios técnicos y las ventas se cerraban en función de las recomendaciones de los Distribuidores para determinas funciones especificas que le desarrollan los contratistas. La mezcla comercial aquí también nos parece correcta, no se realizaba publicidad para este segmento, y los usuarios de las maquinas no compraban las herramientas, por lo tanto la gestión del distribuidor en venderle lo apropiado al encargado de compra del contratista, pasaba más por una conveniencia por parte de los DI en función de los beneficios que le daban cada marca. Acá es muy importante el trabajo que se realice sobre el canal, ya que la estrategia de distribución exclusiva sostenido por una Estrategia PUSH, empujando el canal y no tirando de la demanda como común mente se realiza en el mercado de consumo. Lo recomendable acciones comerciales directas a los distribuidores para que en sus análisis respectivos de recomendaciones nos tengan siempre presente a la hora de ofrecer una gama de productos en función de la demandan de los contratistas.

La buena performance del segmento industrial profesional lo atribuyo al desarrollo en la relación comercial con los distribuidores del producto y también a la buena calidad de las herramientas comercializadas, que posicionaban la marca con un 45% de participación.

Segmento Artesano-Profesional, esta en las siguientes

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