Caso Frontenis Acapulco

Pregunta para reflexión: ¿Terminarían la construcción y abrirían el hotel?

1. Identificación y definición de la problemática.

Los actores clave en el caso son:

• Ing. Eduardo Marrón Suárez, dueño de la empresa “Frontenis Club de Acapulco”

• Consejo de Administración de la empresa “Frontenis Club de Acapulco”

• Ayuntamiento del municipio de Acapulco de Juárez (es actor clave puesto que los informes de gobierno juegan un papel importante en la decisión del consejo de administración)

La empresa tiene 35 años de vida y en los últimos 10 años se registró una caída muy importante en sus ventas causando una crisis financiera alarmante. Esto se pudo deber a dos causas principalmente, según se infiere del texto:

1) El frontenis y el squash pasaron de moda como deporte.

2) El auge de Cancún absorbió gran parte del mercado de Acapulco, trayendo como consecuencia una baja generalizada en las ventas en todo el puerto.

La primera causa es debatible. Si bien los deportes pueden pasar por ciclos de popularidad debido a la influencia causada por ídolos momentáneos (por ejemplo Hugo Sánchez en el fútbol o Lorena Ochoa en el golf) o por certámenes mundiales (Copa mundial del fútbol soccer, Super Bowl en el fútbol americano, olimpiadas, etc.), también es cierto que la popularidad de los deportes de menos impacto social no se ve tan afectada ante estos ciclos, y los deportes como frontenis o squash pueden mantenerse en el gusto de la gente si los comercios interesados buscan posicionarlos mediante estrategias de promoción constantes, cosa que probablemente no fue llevada a cabo con eficiencia por parte de la empresa.

La segunda causa podría ser más contundente, aunque la empresa debe considerar que la afluencia turística está en recuperación según palabras del presidente municipal en el informe de gobierno de 2001 y datos arrojados por la SECTUR, datos mostrados en el texto del caso. También debe analizarse que la estructura del turismo tuvo un cambio en la proporción de extranjeros y nacionales, siendo estos últimos los que mayor porcentaje (80%) representan en los últimos años.

El hecho concreto es que la empresa está buscando mejores alternativas para lograr ser atractiva financieramente de nueva cuenta. Esta búsqueda ha llevado al propietario, el Ing. Eduardo Marrón Suárez, y al consejo de administración a tomar la decisión de analizar de forma seria un cambio de giro del negocio, convirtiendo las canchas de frontenis y squash en un hotel de 4 estrellas (conservando una cancha de frontón y construyendo un pequeño centro comercial), aprovechando la zona en la que se encuentra el predio y el potencial que esta categoría hotelera ofrece en Acapulco.

En las siguientes páginas se analizarán los pormenores del proceso de decisión para concluir si es factible y promisorio el cambio de giro del negocio o si la empresa debe conservar el actual y tratar de fortalecerlo.

2. Uso eficiente de la información disponible.

Visitantes internacionales a México

Durante 2001, México recibió a 19.8 millones de turistas extranjeros, 4% menos que durante 2000. El comportamiento de los flujos de turistas de internación y de los que permanecen en la franja fronteriza fue muy similar. Los primeros sumaron 10.2 millones, 4.1% menos que en 2000 y los fronterizos alcanzaron los 9.6 millones, 3.9% menos que en 2001. El ingreso de divisas por visitantes internacionales, sin embargo, aumentó en 1.3% como resultado del aumento en el gasto promedio (6.3%) observado durante el año. El ingreso de divisas por este concepto alcanzó, así, los 8,401 millones de dólares (SECTUR, 2001).

En términos estadísticos, la gráfica siguiente muestra la variación de turistas internacionales en nuestro territorio del año 2001 con respecto al año 2000:

Turismo doméstico

Si bien el turismo doméstico se vio escasamente afectado, sí tuvo que enfrentar la desaceleración de la economía mexicana que se hizo patente a lo largo del año 2001. Se estima que la llegada de turistas nacionales a hoteles alcanzó un total de 47.8 millones entre enero y diciembre. Esto representa un aumento de 1.9% frente a lo observado en 2000. Se observó, también, una muy ligera reducción en el número de noches que cada turista nacional pasa, en promedio, en los establecimientos hoteleros del país. Es por ello que el número de pernoctas de turistas nacionales en hoteles creció un poco menos que el número de turistas, esto es 1.2%, registrándose, así, un total de 81.3 millones de pernoctas por parte de turistas mexicanos en los hoteles de todo el país (SECTUR, 2001).

Como material adicional, se muestra el gráfico de llegada de turistas nacionales a hoteles en el año 2001, respecto al año 2000:

Además, la oportunidad de negocio en el sector de la hotelería es importante puesto que, en ese tiempo, el alcalde de la ciudad había realizado un recorrido por los hoteles del puerto que tenían más de 30 años de antigüedad y se encontraron muchas carencias debido al tiempo de vida de las instalaciones que no habían experimentado ningún tipo de renovación (Flores, 2001). Debido a esto, existía una amplia posibilidad de atraer nuevos clientes aprovechando que el edificio sería recién construido y que los demás no habían intentado renovarse.

Adicionalmente, el enfoque al turismo nacional como principal mercado meta que se le planeaba dar al hotel era muy importante, puesto que en el 2001 se dejaron de recibir un millón quinientos mil visitantes extranjeros como consecuencia de la contracción de la economía y de los actos terroristas en Estados Unidos, además, si las tendencias no se revertían, en 2002 ascendería a alrededor de dos millones los visitantes que dejarían de venir a México (Martiarena, 2002).

Otro de los eventos importantes para el negocio del Ing. Marrón es la inversión de 10 millones de dólares en el año 2000 para la octava edición del Abierto Mexicano de Tenis Pegaso, que se desarrollaría en el Hotel Fairmont Acapulco Princess del 26 de febrero al 4 de marzo de 2001, este evento atraería a grandes personalidades del tenis como el

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